Aviation History of Switzerland

Swiss Air Lines
Swissair
Sair Group

I n a k t i v
Stand 1/2017

GeschichteAnsichtkarten

IATA-Code: SR
ICAO-Code: SWR

Rufzeichen: SWISSAIR

Gründung: 26. März 1931
Betrieb eingestellt: 31. März 2002
Sitz: Kloten, Schweiz Schweiz
Drehkreuz: Zürich, Genf,Basel-Mülhausen
Heimatflughafen: Zürich
Allianz: Atlantic Excellence Alliance (bis 1999); Qualiflyer Group
Flottenstärke: 76 (+ 9 Bestellungen)
Ziele: national und international
Website: www.swissair.com

Logosnsichtkarten

Swissair

Swissair hat den Betrieb 31. März 2002 eingestellt. Die kursiv gesetzten Angaben beziehen sich auf den letzten Stand vor Einstellung des Betriebes.

Die Swissair (offizieller Name Swissair Schweizerische Luftverkehr-Aktiengesellschaft) mit Sitz in Kloten war von 1931 bis zu ihrer Nachlassstundung im Oktober 2001 und Liquidation ab März 2002 die nationale Fluggesellschaft der Schweiz. In der Folge des Zusammenbruchs ihrer Konzernmutter SAirGroup wurde auf der Grundlage der Regionalfluggesellschaft Crossair die neue Schweizer Fluggesellschaft Swiss gegründet. Die heute zur Lufthansa gehörende Swiss nutzt einen Teil der Flugzeuge und bedient eine Vielzahl der Flugstrecken der ehemaligen Swissair.

Inhaltsverzeichnis
1 Geschichte
1.1 Gründungsjahre
1.2 Überlebenskampf im Zweiten Weltkrieg
1.3 Nachkriegsjahre
1.4 Aufstieg
1.5 Übergang ins Jet-Zeitalter
1.6 Kontinuierlicher Aufschwung
1.7 Eintritt ins Zeitalter der Grossraumflugzeuge
1.8 Deregulierung des Luftverkehrs
1.9 «Fliegende Bank»
1.10 Konzentrationsprozess
1.11 Wandlung zum Konzern
1.12 «Hunter-Strategie»
1.13 Krise
1.14 Entwicklung bis zur Insolvenz
1.15 «Grounding» – Einstellung des Flugbetriebs
1.16 Übergangsphase
1.17 Gründe für den Zusammenbruch
1.18 Gerichtliche Aufarbeitung

2 Flotte
2.1 Letzte aktive Flotte (Stand Oktober 2001)
2.2 Historische Flotte
2.2.1 Propellerflugzeuge bis 1945
2.2.2 Propellerflugzeuge nach 1945
2.2.3 Strahlflugzeuge

3 Zwischenfälle
4 Trivia
5 Literatur
6 Film
7 Dokumentationen
8 Weblinks
9 Einzelnachweise

Geschichte

Gründungsjahre

Fokker F.VIIb-3 m (CH-192) der Swissair, geflogen von Walter Mittelholzer in Kassala (Sudan), Februar 1934
Am 26. März 1931 wurde die Swissair – Schweizerische Luftverkehr AG durch die Fusion der Fluggesellschaften Ad Astra Aero (Gründungsjahr 1919) und Balair (Gründungsjahr 1925) rückwirkend auf den 1. Januar durch Balthasar «Balz» Zimmermann und den Schweizer Flugpionier Walter Mittelholzer gegründet.[1] Im Gegensatz zu anderen Fluggesellschaften war sie ohne staatliche Beteiligung privatwirtschaftlich konstituiert. Der kurze und prägnante Namens-Vorschlag Swissair von Alphonse Ehinger, Verwaltungsratsvorsitzender der Balair, konnte sich durchsetzen, obwohl die meisten Verwaltungsräte den Namen zunächst als „unschweizerisch“ ablehnten. Im ersten Betriebsjahr waren 64 Personen angestellt, darunter zehn Piloten, sieben Funker und acht Bordmechaniker. In 13 Maschinen standen für Passagiere 85 Plätze während der Betriebsmonate im Sommer (März bis Oktober) zur Verfügung. Als Heimbasis fungierte der Flughafen Dübendorf. Die Länge des Streckennetzes betrug 4203 Kilometer, im ersten Betriebsjahr wurden acht Strecken bedient: Genf–Zürich–München–Wien, Genf–Basel–Mannheim–Frankfurt–Köln–Essen–Amsterdam, Bern–Zürich–Stuttgart–Halle/Leipzig–Berlin, Zürich–Basel–Paris, Genf–Lyon–Paris, Basel–Zürich–München–Prag, Basel–Cherbourg (als Poststrecke) und Zürich–Luzern. Total wurden im ersten Betriebsjahr 724'476 km geflogen. Das erste Jahr schloss mit einem Reingewinn von 49'453.75 Franken (heute inflationsbereinigt 341.492 SFr.), der eine 4 %-Dividendenausschüttung von 20 Franken pro Aktie erlaubte. Mit einem Flug zum Tschadsee wurde erstmals mit Passagieren nach festgelegtem Programm über die Sahara geflogen.

Die Swissair legte bereits zu Beginn grossen Wert auf die Ausbildung der Piloten im Blindflug, insbesondere im Schlechtwetterverfahren «ZZ». Sie installierte das erste Lorenzbake-Leitsystem ausserhalb Deutschlands.[

Am 17. April 1932 kaufte die Swissair zwei 4-plätzige Lockheed L-9 Orion, damals das erste Verkehrsflugzeug mit einziehbaren Rädern. Als zweite europäische Fluggesellschaft nach der tschechoslowakischen Fluggesellschaft CSA setzte sie damit amerikanische Flugzeuge ein. Die Orion war rund 100 km/h schneller als die Flugzeuge der europäischen Konkurrenz und wurde auf der «Expresslinie» Zürich–München–Wien eingesetzt.[1] Aufgrund des Erfolgs dieser «Schnellflugzeuge» wurden zusätzlich noch zwei grössere, 10-plätzige Maschinen des Typs Clark GA-43 angeschafft, die ab 1934 mehrheitlich auf den Strecken nach Frankfurt und Wien eingesetzt wurden. Die Clark-Maschinen waren damals mit ihrer Ganzmetallbauweise und Funksprechanlage ihrer Zeit weit voraus.

Die erste transalpine Strecke war bereits 1933 mit der Linie Zürich–Mailand aufgenommen worden. Ausserdem wurde im gleichen Jahr auf Retour-Flugscheinen neu ein Rabatt von 30 % gewährt.

1934 kam eine Curtiss AT-32C Condor hinzu, auf der ab dem 1. Mai 1934 erstmals in Europa Stewardessen eingesetzt wurden. Nelly Diener erlangte als erste Flight Attendant Europas Weltruhm – kam jedoch nach nur 79 Flügen beim Absturz der Condor CH-170 am 27. Juli 1934 nahe Wurmlingen ums Leben (Abbruch eines Flügels wegen Materialermüdung).[3]

Bereits 1935 kamen die ersten Douglas-Maschinen des Typs DC-2 mit schallgedämpften Kabinen zum Einsatz. Erstmals wurde London (Croydon) ins Streckennetz aufgenommen.[4] Neu wurde ganzjährig auch im Winter geflogen. Ab 1937 wurde das Nachfolgemodell Douglas DC-3 mit der doppelten Sitzplatzanzahl eingesetzt, was eine enorme Ausweitung der angebotenen Flugkilometer und Transporteinnahmen ermöglichte. Im gleichen Jahr starben kurz nacheinander die beiden Geschäftsführer Walter Mittelholzer und Balthasar «Balz» Zimmermann. Mittelholzer verunfallte in der Steiermark beim Bergsteigen, Zimmermann starb an einer Infektionskrankheit.

1937 wurde die Ostschweizerische Aero-Gesellschaft, St. Gallen, übernommen. Dabei wurde erstmals ein britisches Flugzeug in die Flotte aufgenommen. Mit einer Dragon Rapide wurde neu die Strecke Zürich–St. Gallen–München beflogen. Als Nachfolger der verstorbenen Geschäftsführer konnte Henry Pillichody, Direktor und Chefpilot der bernischen Alpar, als technischer Direktor gewonnen werden. Als kaufmännischer Direktor wurde neu Eugen Groh nominiert.

Erster Direktflug London - Samedan mit der Douglas DC-2-115-D, HB-ISI 1938

Das Jahr 1939 war von mehreren Unglücksfällen gezeichnet: Am 7. Januar kollidierte eine DC-2 beim Landeanflug wegen schlechter Sicht mit einem Hügel bei Senlis bei Paris. Dabei kamen die beiden Piloten und die Flugbegleiterin Josie Brooke ums Leben. Zwölf Passagiere überlebten das Unglück. Am 20. Juli verunglückte eine Ju 86 bei Konstanz. Dabei fand der dienstälteste Flugkapitän und bekannte Autor unzähliger Fliegerbücher Walter Ackermann den Tod. Als Neuerung im Streckennetz wurde die Strecke Zürich–Basel–Rotterdam–Amsterdam aufgenommen.

Überlebenskampf im Zweiten Weltkrieg

Am 27. August 1939 wurde der Luftraum über Deutschland und Frankreich gesperrt – die Linien nach Amsterdam, Paris und London mussten eingestellt werden. Zwei Tage später musste die Swissair den Flugbetrieb ganz einstellen. Von den 180 Angestellten wurden 131 ins Militär aufgeboten. 85 Angestellte mussten entlassen werden. Ende 1939 waren noch 95 Angestellte auf der Gehaltsliste. Das Geschäftsjahr schloss erstmals seit der Gründung mit einem Verlust.

1940 wurde wegen der drohenden Invasion aus Norden die Operation vorübergehend nach Locarno-Magadino ins Tessin verlegt. Von dort aus wurde der Flugbetrieb in die noch nicht kriegführenden Länder Italien und Spanien aufgenommen. Während etwa sechs Monaten wurden die Strecken Locarno–Rom und Locarno–Barcelona betrieben. Die Flugscheine wurden für 85 (Rom) und 200 Franken (Barcelona) angeboten (heute inflationsbereinigt 667 bzw. 1.569 SFr.). Letztere Strecke wurde insbesondere von jüdischen Emigranten benutzt. Nach Italiens Kriegseintritt musste der Streckenbetrieb wieder eingestellt werden. Ab September 1940 konnte einzig die Strecke Zürich–München betrieben werden. Ansonsten wurden gelegentliche Rund- oder genauer Keuchhustenflüge veranstaltet sowie vereinzelte Goldtransporte nach Belgrad im Auftrage des Schweizerischen Bankvereins. Die Flugzeuge wurden zur besseren Identifikation der Fliegerabwehr fortan mit einem auffallenden rot-weissen Neutralitätsanstrich versehen. Trotz dem Verkauf von Ersatzteilen und einer DC-3 an die schwedische A/B Aerotransport musste für das Jahr 1940 ein Verlust ausgewiesen werden. Die Anzahl beförderter Passagiere sank um 95 %, verglichen mit dem letzten Vorkriegsjahr.

Am 19. November 1941 konnte die Strecke Zürich–Stuttgart–Berlin wiederaufgenommen werden. Dafür wurde der Flug nach München eingestellt. Das Jahresergebnis 1941 schloss dank Arbeitsaufträgen von Dritten und Personaldetachierungen erstmals wieder mit einem kleinen Gewinn.

1942 schloss dank diesen Sondereinnahmen mit einem Gewinn. Die Auslastung der angebotenen Tonnenkilometer stieg mit 74,8 % auf den höchsten Stand seit der Gründung.

Ab dem 30. Januar 1943 konnte die Strecke nach Berlin nur noch auf dem Teilstück Zürich–Stuttgart beflogen werden. Für die Beförderung von Delegationen nach Berlin konnten Verlängerungsflüge nur mit Sonderbewilligung durchgeführt werden.

1944 intensivierte sich der Luftkrieg über Europa zunehmend und Überflugbewilligungen wurden rarer. Am 9. August wurde eine DC-2-Maschine in Stuttgart während eines amerikanischen Bombenangriffs vollständig zerstört. Ab dem 17. August 1944 wurde wegen der massiven Fliegerangriffe über süddeutschem Gebiet der Flugbetrieb endgültig eingestellt. Die angebotene Kilometerleistung sank auf 75'376 km, was etwa 5 % des Vorkriegsflugbetriebs entsprach. Trotz Sondereinnahmen durch Arbeitsaufträge von Dritten und Personaldetachierungen musste für das Betriebsjahr 1944 wiederum ein Verlust ausgewiesen werden.

Nachkriegsjahre

Am 30. Juli 1945 konnte die Swissair den Flugbetrieb mit den Strecken Genf-Paris und Zürich-Paris wieder aufnehmen. Ab dem 19. September wurde Amsterdam und ab dem 29. September London wieder angeflogen. Zudem konnten vereinzelte Ziele per Sonderflug bedient werden: Lissabon, Barcelona, Tunis sowie Malmö-Bulltofta. Nach Kriegsende stieg die Nachfrage nach Flügen exponentiell an, was sich in der rekordhohen Auslastungsziffer von 93 % für das Jahr 1945 niederschlug.[5] Zwei fabrikneue Douglas-DC-3 sowie sechs aus amerikanischen Armeebeständen stammende Dakotas ergänzten die Flotte ab 1946 (2 davon als Frachtmaschinen). Neu wurden Prag, Warschau, Brüssel, Stockholm und Malmö zum Teil in Poolgemeinschaft mit anderen Fluggesellschaften flugplanmässig angeflogen. Ende Dezember wurde mit einer kurz davor erworbenen Douglas-DC-4 nach Lydda und Kairo der erste Langstreckenflug überhaupt durchgeführt.

1947 wurde das Aktienkapital von einer auf 20 Mio. Franken erhöht, so dass nun Langstreckenflüge nach New York und zu Zielen in Südafrika und Südamerika mit Douglas-DC-4-Maschinen möglich waren. Der Erstflug nach New York fand am 2. Mai 1947 statt: Der Jungfernflug startete von Genf über Shannon und Stephenville nach Washington, da wegen Nebel der New Yorker Flughafen LaGuardia nicht angeflogen werden konnte. Die effektive Flugzeit betrug 20 Stunden und fünfundfünfzig Minuten. Modernere zweimotorige Convair-CV-240-Maschinen, die ersten bei der Swissair mit Druckkabine, wurden für die Kurz- und Mittelstrecken angeschafft. Zudem wurden Flugzeuge und Personal der in Bern ansässigen ALPAR, Schweizerische Fluggesellschaft übernommen.[6] Die öffentliche Hand (Schweizerische Eidgenossenschaft, Kantone, Gemeinden sowie die SBB und PTT) beteiligte sich mit 30,6 % am Aktienkapital der Swissair und ermöglichte der Fluggesellschaft durch einen Kredit von 15 Mio. Franken, zwei neue Flugzeuge des Typs Douglas DC-6B für die Langstrecke zu bestellen. Dadurch wurde Swissair zum «National Carrier» der Schweiz. Ursprünglich plante man, drei ältere Lockheed Constellation L-049 von der KLM zu mieten. Am Zürcher Hauptbahnhof wurde ein Luftreisebüro eröffnet. Ausserdem konnte am Zürcher Hirschengraben der neue Sitz der Zentralverwaltung bezogen werden. Das Betriebsjahr 1947 schloss mit einem Reingewinn von CHF 787'601.- (heute inflationsbereinigt 4.105.005 SFr.) was eine Dividende von 3 % oder CHF 15.- je Aktie ermöglichte. Erstmals wurde eine Eigenwirtschaftlichkeit von 100 % erreicht – ohne jeglicher staatlicher Subvention.

Ab Juni 1948 wurde der Heimatflughafen von Dübendorf zum neu erbauten Interkontinental-Flughafen («Flughafen Zürich») in Kloten transferiert. Am 17. November wurde der Linienflugbetrieb in Dübendorf eingestellt. Die ersten Rechenmaschinen – Lochkartenstanzmaschinen – wurden in Betrieb genommen. Flugreisebüros wurden in den Bahnhöfen von Bern, Genf und Basel eröffnet. Exotische Ziele im Nahen Osten wie Lydda, Basra und Abadan wurden flugplanmässig bedient. Mit Versuchs- und Sonderflügen wurden Johannesburg und Bombay angeflogen.

Im September 1949 stürzte die Fluggesellschaft durch die plötzliche Abwertung des britischen Pfundes in eine finanzielle Krise, da ausserhalb der USA alle Flugtarife mit der britischen Währung berechnet wurden.[7] Der Englandverkehr erwirtschaftete damals 40 % der Einnahmen. Das Unternehmen sah sich einer beträchtlichen Senkung des Tarifniveaus und einem plötzlichen Einnahmerückgang von annähernd 30 % konfrontiert. Folglich schloss das Berichtsjahr mit einem Verlust von CHF 3,6 Millionen (heute inflationsbereinigt 17.000.000 SFr.). Zwei Flugzeuge wurden verkauft, der Personalbestand erheblich reduziert und das Aktienkapital von CHF 20 auf 14 Millionen verringert. Als Hilfeleistung wurden die zwei bestellten Douglas DC-6-Langstreckenmaschinen vom Bund erworben sowie ein gemeinsam zu äufnender Amortisationsfonds geschaffen.

Aufstieg

Im Juni 1950 wurde Walter Berchtold, damals Chef der Kreisdirektion Zürich der Schweizerischen Bundesbahnen, in den Verwaltungsrat gewählt und zugleich zum Direktionspräsidenten gewählt. Er prägte bis 1971 wie kein anderer die Firmenkultur der Gesellschaft. Er war es, der die grosse Bedeutung der Image-Pflege erkannte. Nach dem Vorbild des Speedbird der BOAC führte er das über Jahrzehnte benutzte Logo in Pfeilform ein.[8] Zudem erhielt die Flotte ein neues Farbenkleid: Statt wie bisher üblich ganz in silber, wurde der obere Teil des Rumpfes schneeweiss gestrichen und trug die Aufschrift „Swiss Air Lines“. Auf Fensterhöhe markierten zwei dünne, rote Streifen den Abschluss zum metallischen unteren Rumpfteil. Auf der ganzen Fläche der Seitensteuer prangte auf leuchtend rotem Hintergrund das Schweizerkreuz. Alle Flugzeuge wurden neu nach Kantonen getauft und deren Wappen prangten unter den Cockpitfenstern. Besonderes Augenmerk wurde auf die Uniformen des fliegenden Personals gelegt. Waren sie bisher an den militärischen Stil des Frauenhilfsdienstes in der schweizerischen Armee angelehnt und in Graublau gehalten, so wurden die Hostessen neu in modischem Marineblau gekleidet. Die Swissair galt diesbezüglich als eigentliche Trendsetterin, die einen Modewettlauf der Konkurrenz in Bewegung setzte. Um die Nachfrage zu stimulieren wurden auf Nachtflügen nach England erstmals reduzierte Tarife eingeführt.

1951 drängte die niederländische KLM zusammen mit der belgischen Sabena, eine weitestgehende Kooperation einzugehen inklusive Poolverträgen, gemeinsamer Interessenvertretung auf kommerziellem Gebiet, gemeinsamer Materialbewirtschaftung, Standardisierung des Flugmaterials und Einsatz der Gesamtflotte nach gegenseitig abgestimmten Plänen. Diese Pläne wurden wegen anderweitiger dringlicher Finanzierungsprobleme nicht umgesetzt.[9] Ab August 1951 wurden mit den zwei neu gelieferten DC-6B der regelmässige Liniendienst nach New York aufgenommen.[10] Wegen der beschränkten Reichweite mussten jeweils zwei technische Landungen in Shannon und Gander eingeplant werden. In New York wurden im Rockefeller Center nahe der 5th Avenue Büroräumlichkeiten und ein Luftreisebüro bezogen. Gleiches wurde in London an der Regent Street eröffnet. Wegen der wachsenden Nachfrage wurden vier weitere Langstreckenmaschinen des Typs DC-6B bestellt.

In den frühen 1950er Jahren begann die Swissair die Organisation der Operationen nach Vorbild der United Airlines zu gestalten: Das Operationszentrum wurde nach Muster des Operationszentrums in Denver aufgebaut. Die Ausbildung der Piloten wurden an deren Praxis angepasst (inklusive aller Handbücher und Manuals), und Hostessen und Stewards wurden im Ausbildungszentrum der United Airlines in Cheyenne (Wyoming) ausgebildet, die damals im Kundenservice führend war. Die Organisation erfuhr zudem eine tiefgreifende Umstrukturierung: Die herkömmliche Aufteilung der Geschäftsleitung in eine kaufmännische und eine technische Direktion wurde abgelöst durch eine in vier Fachdepartemente gegliederte Struktur: Verkehr und Verkauf, Finanzen, Operation und Technik.[11]

1952 wurde erstmals auf Nordatlantikflügen neben der bisherigen Standard-Klasse neu eine erste Klasse und eine Touristen-Klasse (mit 30 % tieferen Tarifen) eingeführt. Die erste Klasse wurde mit bequemen Schlafstühlen ausgestattet und als «Slumberettes» vermarktet.[12] Kurze Zeit später wurden diese durch die Einführung von Betten nach dem Muster der amerikanischen Eisenbahn-Pullmanwagen abgelöst. Dabei konnte man zwei gegenüberliegende Sitze zusammenschieben und sie zu einem «Lower Berth» verwandeln. Darüber konnte man die Schrägwand herunterklappen und zur «Upper Berth» verwandeln. Ein Jahr später wurde die Touristen-Klasse auf Europaflügen eingeführt. Wegen akuten Pilotenmangel wurden erstmals ausländische Piloten eingestellt; eine Folge des allgemeinen Aufschwungs im Luftverkehr: So reisten 1952 erstmals mehr Personen per Flugzeug statt per Schiff in die Vereinigten Staaten ein. Erstmals übernahm ein Direktionspräsident der Swissair das Präsidium der IATA, deren Generalversammlung in Genf stattfand. Bereits 1952 wurden mit anderen Fluggesellschaften wie Sabena, KLM, Air France und SAS auf technischem und betrieblichem Bereich eng kooperiert: Dies beinhaltete gemeinsam benutzte Ersatzteillager und der gemeinsame Betrieb von Abfertigungs-, Mechaniker- und Flugvorbereitungsdiensten. Wegen des Konflikts zwischen der iranischen Regierung und der Anglo-Iranian Oil Company musste die Bedienung von Abadan eingestellt werden.

1953 gründete Swissair zusammen mit der Stadt Basel die Charter-Fluggesellschaft Balair. Die Überseeflüge nach New York bildeten trotz fehlender Transitrechte das Rückgrat des Swissair-Streckennetzes. Das Recht, bei Zwischenlandungen nach Nordamerika lokale Passagiere aufzunehmen, wurde sowohl für London als auch für Paris verweigert. Im Mittleren Osten wurde neu Istanbul und Beirut bedient. Die Sicherheit im Flugbetrieb wurde als oberste Maxime erklärt. Dementsprechend wurden technische Reglemente und allgemeingültige Dienstvorschriften erlassen und Piloten wurden nur noch auf einem einzigen Flugzeugtyp eingesetzt. Zudem wurden regelmässige Kontrollflüge unter Aufsicht von Instruktoren eingeführt. Ein erster Flugsimulator wurde zur Pilotenausbildung angeschafft. Nach der Einführung von Luftstrassen konnten immer mehr Europastrecken ohne Bordfunker geflogen werden, weshalb man begann, diese als Navigatoren umzuschulen. Für alle Angestellte wurde eine Pensionskasse geschaffen, der den bisherigen Fürsorge-Reservefonds ablöste. Am Flughafen Kloten wurde der neue Flughof bezogen, der mit seinen modernen, grosszügigen Räumlichkeiten wesentlich zur Erhöhung der Bequemlichkeit von Passagieren und Zuschauern beitrug. In New York wurde die Passagierabfertigung in den neuen „East Side Air Terminal“ verlegt.

Nach der Notwasserung einer Maschine im Ärmelkanal wurden alle Flugzeuge ab Juni 1954 mit Schwimmwesten ausgestattet. Ab dem 27. Mai 1954 wurde der Südatlantik ins Streckennetz aufgenommen mit Flügen nach São Paulo und Zwischenlandungen in Lissabon, Dakar, Recife und Rio de Janeiro.

1955 wurden erstmals als Naturaldividende Aktionärsbons für Flugermässigungen geschaffen. Damit wurden die strikten Tarifvorschriften der IATA umschifft, und gleichzeitig konnte die Nachfrage in den verkehrsärmeren Monaten gesteigert werden, da diese nur zwischen Oktober und Juni gültig waren. Die zwei vom Bund finanzierten Langstreckenmaschinen des Typs DC-6B wurden abgekauft. Zudem wurde im Hinblick der weiteren Expansion das Aktienkapital von CHF 14 auf 42 Millionen Franken erhöht. Das Streckennetz wurde mit einem Frachtkurs nach New York mit einer konvertiblen DC-4 und der Verlängerung der Istanbul-Beirut-Strecke nach Damaskus erweitert. Wegen eines langwierigen Streiks des französischen Flugsicherungspersonals mussten die Flüge nach Nizza und Paris ab Mitte November bis Ende des Jahres eingestellt werden. Ausserdem mussten die Linien nach England, New York und Südamerika mit Umwegen beflogen werden. Mit dem Bau eines Schulgebäudes in Kloten begann man die Grundschulung selbst in die Hand zu nehmen; zuvor wurden fast ausschliesslich Militärpiloten angestellt. Dank des Flight Simulators konnten Notlagen wie Motorendefekte oder Störungen im hydraulischen System trainiert werden. Der Personalbestand war 1955 bereits doppelt so gross wie 1950 und siebenmal grösser als 1945.

Als europäischer Erstkunde kaufte Swissair 1956 die Douglas DC-7C, womit erstmals Nonstop-Flüge in die USA möglich waren. Damit entfielen erstmals die Zwischenstopps in Irland und Neufundland. Für die Kurzstrecke wurde die Convair CV-440 Metropolitan in Betrieb genommen. Dieses Modell war erstmals mit Bord-Radar-Anlagen, Klima- und Luftdruckregulierung und mit einer eigenen ausfahrbaren Teleskoptreppe ausgestattet. Im gleichen Jahr erlangte die Swissair insbesondere in den USA grosse Berühmtheit, da sie aus eigenem Antrieb einen Sonderflug organisierte, um Spezialisten der Schweizerischen Rettungsflugwacht (Fallschirmspringer und Bergführer) an den Grand Canyon zu fliegen, um die Opfer des Flugzeugunglücks vom 30. Juni 1956 zu bergen. Mit Hilfe eines Stahlseil-Rettungsgeräts stieg die Bergungsmannschaft bei Temperaturen von rund 55 °C in die Schlucht hinunter, um die menschlichen Überreste zu bergen. Der Einsatz von Helikoptern war wegen der enormen Hitze unmöglich. Während der Wirren in Ungarn wurden im Auftrage des Roten Kreuzes Hilfstransporte nach Budapest geflogen. Zudem wurden mit insgesamt 37 Flügen die ersten Kontingente der United Nations Emergency Forces von Neapel nach Abu Suweir in die Suezkanalzone transportiert. Organisatorisch wurde neu ein Planungsdienst geschaffen, der sich mit der Ausgestaltung von Flotte und Streckennetz befasste. Als Leiter wurde der spätere Geschäftsführer Armin Baltensweiler ernannt. Das Streckennetz wurde 1956 mit Linienflügen nach Palma de Mallorca nur leicht erweitert. Aus Platzgründen im Hauptsitz am Zürcher Hirschengraben wurde vorsorglich Land am Klotener Balsberg gekauft um Platz für ein zentrales Verwaltungsgebäude zu schaffen.

1957 stand im Zeichen der grossen Expansion: Indem zwei weitere DC-7C und vier Metropolitains zur Flotte stiessen, konnte das Gesamtangebot an Tonnenkilometern gegenüber Vorjahr gleich um 53 % gesteigert werden. Dadurch konnte der Ferne Osten ins Streckennetz aufgenommen werden. Die Einführung von Direktflügen nach Tokio galt damals als kühnes Unterfangen. Die Strecke wurde in zwei Varianten beflogen: Einerseits mit Zwischenlandungen in Athen, Karachi, Bombay, Bangkok und Manila, andererseits über Calcutta anstelle von Bombay und Hongkong anstelle von Manila.[13] In Karachi wurde eine eigene Flugküche eingerichtet. Die Südamerika-Route wurde nach Montevideo und Buenos Aires verlängert. Die Nordatlantikkurse wurden nebst Direktflügen neu über Köln und Lissabon geflogen. Im Mittleren Osten wurde neu die Linie über Beirut und Bagdad nach Dhahran am Persischen Golf eröffnet. Im Winter wurden versuchshalber inländische Zubringerflüge nach Davos, St. Moritz, Zermatt/Täsch und La Chaux-de-Fonds durchgeführt. Um während der verkehrschwächeren Jahreszeiten die Nachfrage zu stimulieren wurden für Auswanderer stark verbilligte Tarife angeboten. Am Flughafen Kloten wurde ein Operationskontrollzentrum für die Flugvorbereitung und -überwachung eingerichtet. In der Administration wurde eine elektronische Datenverarbeitungsanlage mit Magnettrommelrechner von IBM in Betrieb genommen, welche die bisherigen Lochkartenmaschinen ersetzten. Mit Aristoteles Onassis wurde ein Management-Beratungsvertrag unterzeichnet, der Fachexperten der Swissair für die Gründung der neu formierten Olympic Airways zur Verfügung stellte. Ähnliche Abkommen wurden mit der portugiesischen TAP und der österreichischen AUA abgeschlossen.

Übergang ins Jet-Zeitalter

Die Swissair entschied sich für den direkten Einstieg ins Jet-Zeitalter ohne Umwege über die neuen Turboprop-Flugzeuge. 1958 schloss die Swissair einen umfangreichen Kooperationsvertrag mit der skandinavischen Fluggesellschaft SAS ab. Beide Gesellschaften hatten bislang praktisch dieselbe Materialpolitik verfolgt und verfügten über weitgehend gleichartige Flotten. Die beiden Partner bestellten gemeinsam Jet-Flugzeuge mit unterschiedlicher Reichweite: Für die Langstrecke die Douglas DC-8, für Mittelstrecken die Convair CV-880 und für den Europa- und Mittelmeerverkehr die Caravelle. Alle Flugzeuge wurden zwischen den beiden Gesellschaften standardisiert gebaut. Daneben wurden ein Pool-Vertrag, ein Flugzeugmietvertrag und ein Überholungs- und Unterhaltsvertrag vereinbart.[14] Die Ausbildung und Training der Besatzung wurde gemeinsam organisiert und die Betriebs- und Unterhaltsvorschriften (Manuals) gemeinsam erstellt. Zur Finanzierung des Flottenausbaus wurde das Aktienkapital von CHF 42 auf 63 Mio. erhöht und zudem eine Obligationenanleihe von CHF 30 Mio. ausgegeben. Dank der Ablieferung der fünften DC-7C wurden 1958 erstmals mehr als eine Million Passagiere transportiert. Das Streckennetz wurde neu mit Zubringerdiensten nach Bern und der Anbindung Bahreins erweitert. Zudem wurde neu ein reines Frachtflugzeug des Typs DC-6A auf dem Nordatlantik eingesetzt. Der Interkontinentalverkehr steuerte bereits 60 % der Erträge bei, wobei der Nordatlantik mit 29 % die wichtigste Einnahmequelle war. Von den Streckeneinnahmen entfielen 80 % auf Passagen, 2 % auf Übergepäck, 10 % auf Fracht und 8 % auf Post. Als Nachfolger des plötzlich verstorbenen Verwaltungsrats-Präsidenten Rudolf V. Heberlein wurde der Industrielle Ernst Schmidheiny gewählt. In den Klotener Werkstätten wurde wegen des erhöhten Arbeitsanfalls und vermehrter Aufträge fremder Gesellschaften die Schichtarbeit eingeführt. Erstmals wurden Lehrlinge angestellt.

1959 wurde das Aktienkapital erneut erhöht, neu auf CHF 105 Mio. Dadurch stieg die Anzahl der Aktionäre auf über 10'000. Gemäss den Statuten konnten nur Schweizer Bürger, schweizerische Körperschaften und Anstalten oder Firmen schweizerischen Rechts und mit „schweizerischem Charakter“ Aktionäre werden. Zudem wurde eine weitere Obligationenanleihe in der Höhe von CHF 50 Mio. aufgenommen. Die Swissair beteiligte sich zu 40 % bei der 1953 gegründeten Balair und überliess ihr die letzten zwei DC-4 zu günstigen Konditionen. Für die im Vermessungsflugdienst tätige Tochtergesellschaft Swissair Photo AG wurde ein Spezialflugzeug des Typs Dornier Do-27 angeschafft. Für die Pilotenausbildung wurde mit einer Pilatus P-3 ein eigenes Schulflugzeug erworben. Die im Vorjahr bestellten Convairs CV-880 wurden auf die etwas später entwickelte, etwas grössere und schnellere Convair CV-990 Coronado umgewandelt. Das Streckennetz erfuhr 1959 eine Erweiterung im Mittleren Osten mit Flügen nach Ankara, Kuwait und Teheran. Bern wurde nun zweimal täglich mit einer DC-3 bedient. Wegen der engen räumlichen Verhältnisse am Flughafen Zürich-Kloten wurde am Zürcher Hauptbahnhof ein Air Terminus eröffnet. Als Neuerung konnten Erstklasskunden auf Nordatlantikrouten ihr persönliches Menu bereits bei der Reservation auswählen. Das Netz von Auslandsvertretungen wurde auf 81 weltweit erweitert. Für die Flugzeugwartung in New York-Idlewild wurde ein eigener Servicehangar gebaut und in Kloten wurden separate Lehrlingswerkstätte errichtet.

Die Ablieferung der ersten DC-8 Langstreckenjets verzögerte sich zu Beginn des Jahres 1960 erheblich, so dass der grösste Teil der Hochsaison noch auf die neuen Flugzeuge verzichten werden musste. Die Umschulung der Besatzungen auf Strahlflugzeuge erfolgte mehrheitlich in Skandinavien bei SAS. Die kostensparende Zusammenarbeit wurde auf Aussenstationen auf den Gebieten von Flugvorbereitungen, Bordküche, Stationsdienstes und Fernmeldewesens verwirklicht. Im Europaverkehr wurde am 21. Mai 1960 erstmals eine Caravelle auf der Strecke Zürich-London eingesetzt. Neben London wurden Düsseldorf, Kopenhagen und Stockholm erstmals mit Jets bedient. Neben den Caravelles und Metropolitains wurden vermehrt DC-6B und DC-7C im Europaverkehr eingesetzt, die auf den Lang- und Mittelstrecken frei wurden. Die erste flugplanmässige Verbindung mit einer DC-8 erfolgte am 30. Mai 1960 nach New York. Am 27. September hingegen startete der letzte Nordatlantik-Kurs mit einer DC-7C. Um dem erhöhten Kapazitäts-Angebot gerecht zu werden, wurden die Spezialtarife für Familien- und Gruppenreisen ausgebaut sowie neu Exkursionstarife eingeführt. Warschau wurde neu ins Streckennetz aufgenommen. Zudem wurde eine dritte Fernost-Frequenz eingeführt, doch wegen fehlender Verkehrsrechte für Japan war Hong Kong der Endpunkt. Um einen reibungslosen Zu- und Abbringerdienst zu den Flugzeugstellplätzen zu gewährleisten, wurden eigene Autobusse am Flughafen Kloten angeschafft. Eine neue für Strahlflugzeuge konzipierte Werfthalle mit einem Prüfstand für Strahltriebwerke wurde fertiggestellt. Für den Umschlag von Flugfracht wurde ein Frachthof in Betrieb genommen. Um den weiteren Finanzbedarf zu decken, wurde im Frühjahr und Herbst 1960 weitere Obligationenanleihen von je CHF 50 Mio. ausgegeben.

1961 verlangsamte sich die weltweite Nachfrage nach Flugreisen. Stieg in den Jahren zuvor die Zahl der Fluggäste jeweils zwischen 10 und 14 % jährlich, so erreichte die Zuwachsrate 1961 nur 6 %. Durch die globale Einführung grosser Strahlflugzeuge wurde gleichzeitig die Kapazität im Weltluftverkehr massiv gesteigert. Dadurch mussten viele Fluggesellschaften für das Berichtsjahr 1961 einen Verlust ausweisen. Die Swissair konnte nur dank einschneidenden Sparmassnahmen und realisierten Buchgewinnen aus dem Verkauf von Flugzeugen mit Kolbenmotoren einen bescheidenen Gewinn erzielen. Erstmals seit 1951 konnte keine Dividende ausgeschüttet werden. Der Personalbestand stieg erstmals über 7500 Angestellte; davon 103 Lehrlinge. Im Ausland war man in 84 Vertretungen präsent, davon in 37 „off-line“ Städten, die nicht direkt angeflogen wurden. Am Flughafen Kloten wurde am 25. April ein neues Borddienstgebäude bezogen, aus dem 24 Gesellschaften ihre Bordverpflegung bezogen. Zudem wurde die Führung der neu eröffneten Tax Free Shops in Kloten und Cointrin sowie das Flughafenrestaurant in Basel übernommen. Das Streckennetz wurde punktuell ausgebaut: Die Strecke nach Köln-Bonn wurde neu nach Rotterdam verlängert. Neu wurde Rom mit Caravelle bedient. Im Mittleren Osten wurde einer der Kurse von Dhahran nach Khartoum umgelegt. Da die Frachtkapazität der DC-8 ausreichte, wurden die Frachtkurse der DC-6A Cargoliner nach New York eingestellt. Die starke Verspätung in der Ablieferung der Coronados führte dazu, dass nicht wie geplant ab Sommer 1961 sämtliche Lang- und Mittelstrecken sowie ein grosser Teil der europäischen Linien mit Strahlflugzeugen bedient werden konnten. Die DC-6B blieb bis September im Fernen Osten und die DC-7C bis über das Jahresende hinaus auf dem Süd-Atlantik im Einsatz. Als vorübergehender Ersatz stellte General Dynamics ab Herbst 1961 für einige Monate zwei Convair CV-880M Flugzeuge zur Verfügung.

Die ersten Coronados wurden dann – mit achtmonatiger Verspätung – Anfangs 1962 ausgeliefert. Swissair musste die gelieferten Maschinen noch in Eigenarbeit modifizieren, damit die Flugzeuge die erwarteten Leistungsmerkmale erfüllten: Die Schubumkehrklappen wurden unter einem Abströmkonus versteckt um die Windschlüpfigkeit zu verbessern. Zudem wurden die Vorflügel durch Krügerklappen ersetzt sowie der Übergang vom hinteren Flügelrand zum Rumpf modifiziert um die Abströmverhältnisse zu verbessern. Der Coronado galt zwischen 1962 und 1968 als das schnellste Verkehrsflugzeug der Welt. Erst mit den Erstflügen der Tupolev Tu-144 und der Concorde verlor sie dieses Prädikat. Im Laufe des Jahres 1962 konnte die Swissair die Umstellung ihres Betriebes auf Strahlflugzeuge abschliessen, nachdem die letzten DC-6B und DC-7C Flugzeuge veräussert wurden. Somit verfügte die Swissair über eine der modernsten Flotten weltweit. Einzig wo sich der Einsatz von Strahlflugzeugen wegen kurzer Distanzen und bescheidenen Verkehrsaufkommen nicht lohnte, wurden weiterhin die zuverlässigen und beliebten Metrops eingesetzt. Dank der Umstellung konnten die Flugbetriebskosten pro angebotenen Tonnenkilometer unter CHF 1.- gedrückt werden. Die tägliche Ausnutzung der Flotte lag bei der DC-8 durchschnittlich bei 10,9 Stunden, Coronado 7,7 Stunden, Caravelle 6,9 Stunden und Metrop 6,0 Stunden. Das Berichtsjahr konnte mit einem Reingewinn von CHF 7,6 Millionen abgeschlossen werden; ein beachtliches Ergebnis, denn im Gegensatz zu vielen Konkurrenten, die auf Zuschüsse des Staates zählen konnten, musste die Swissair Jahr für Jahr den Beweis erbringen, dass eine international tätige Luftverkehrsgesellschaft ohne Subventionen betrieben werden konnte. Neuerungen im Streckennetz waren Flüge nach Lagos und Accra in Westafrika, Wiederaufnahme der Flüge nach Abadan, Direktflüge nach New York (erstmals ohne Zwischenlandung), neue Ziele in Nordamerika mit Montreal und Chicago und schliesslich die Verlängerung der Südatlantik-Route bis nach Santiago de Chile. Der Flug nach Santiago dauerte 17 Stunden, der längste Flug im Streckennetz mit Ausnahme von Tokyo (20 Stunden). Am Flughafen Zürich wurde der Zubringerdienst vom Stadtterminus am Zürcher Hauptbahnhof mit eigenen Autobussen gewährleistet. Für die Pilotenausbildung standen neben der DC-3 und der Pilatus P-3 neu zwei Piaggio P-149 zur Verfügung.

Kontinuierlicher Aufschwung

Nach der raschen Expansion in den Jahren 1960–1962 war 1963 ein Jahr der Konsolidierung. Die Flotte wurde mit einer weiterentwickelten DC-8 mit Doppelstromtriebwerken aufgestockt und das Liniennetz punktuell erweitert: Neu wurden Algier und Mailand von Genf aus bedient; eine Frequenzerhöhung nach Lagos und Accra wurde von den afrikanischen Behörden verweigert. Hingegen wurde eine Coronado mit Besatzung an Ghana Airways für die Strecke Accra-London vermietet. Um im Frachtbereich die Spitzennachfrage zu den Hauptverkehrszeiten genügen zu können, wurden bei Frachtflugzeugen der amerikanischen Seabord World Airways fix Transportraum reserviert. Zudem wurden nach London und Manchester Nachtfrachtkurse eingesetzt. Die Streckeneinnahmen resultierten zu 85 % aus Passage-, 9 % aus Fracht- und 6 % aus Posterträgen. Das Geschäftsjahr schloss mit einem Reingewinn von CHF 7,6 Mio. ab, was eine Erhöhung der Dividende auf 6 % ermöglichte. Die erstarkte Finanzkraft gestattete es der Swissair die zusätzliche DC-8 vollständig aus selbst erwirtschafteten Mitteln zu decken und bar zu zahlen; trotzdem wurde im Hinblick auf zukünftige Investitionen das Aktienkapital auf CHF 140 Mio. erhöht. Inzwischen erfreute sich die Swissair punkto Personalausbildung einen hervorragenden Ruf: So wurden jugoslawische Piloten auf die Caravelle umgeschult und Stationspersonal der Syrian Arab Airlines, Iraqi Airways, Air Algérie, LOT und JAT von der Swissair geschult. Zur Unterbringung der Besatzung wurde am Flughafen Genf-Cointrin ein eigenes Besatzungshaus „Foyer des Equipages“ mit 100 Zimmern eingeweiht. Für das Bodenpersonal wurde ein Kollektivarbeitsvertrag in Kraft gesetzt mit einer 44 Stunden Arbeitswoche. Das höhere Kader im In- und Ausland wurden zu einwöchigen Kursen aufgeboten, in denen Führungskonzeption und -techniken gelehrt wurden. Das Jahr 1963 war vom bislang schwersten Unglück der Firmengeschichte überschattet: Am 4. September stürzte eine Caravelle auf dem Weg von Zürich nach Genf bei Dürrenäsch ab. Während des Startvorgangs war eine Radaufhängung abgebrochen. Dies verursachte ein unbemerktes Feuer im Fahrwerksschacht, nachdem das Fahrwerk eingezogen worden war. Während des Steigflugs griff das Feuer um sich, und es kam zu einem Verlust der Kontrollsysteme und der Manövrierfähigkeit. Schliesslich raste das Flugzeug im Sturzflug zu Boden, Teile trafen einen Bauernhof. Alle 80 Personen an Bord starben; 43 der Opfer stammten aus dem Dorf Humlikon im Kanton Zürich, das durch das Unglück ein Fünftel seiner Einwohner verlor.[15]

1964 galt im Weltluftverkehr als Rekordjahr. Erstmals schloss das Berichtsjahr mit einem Reingewinn im zweistelligen Millionenbetrag (CHF 14.9 Mio.) und dies trotz Zusatzabschreibungen in der Höhe von CHF 31 Mio. Die im Betrieb erzielten Einnahmen überstiegen die direkten Geldausgaben um über CHF 100 Mio., damit lag die Selbstfinanzierung um mehr als CHF 15 Mio. über dem im Vorjahr herausgewirtschafteten Betrag. Die Flotte wurde mit einer sechsten Coronado und einer von Air France gemieteten Caravelle erweitert. Neu wurde Tunis und Tripoli in das Streckennetz aufgenommen. Hingegen wurde die Linie nach Dhahran eingestellt, da die dort tätigen Ölgesellschaften ausländische Angestellte vermehrt durch einheimisches Personal ersetzten. Die Flugbetriebskosten konnten weiter gesenkt werden, erstmals unter CHF 0.90 pro angebotenem Tonnenkilometer. Als Ersatz für die im Europaverkehr eingesetzten Metropolitains wurden 12 DC-9 bestellt. Die Pünktlichkeitsquote konnte von 84,1 % auf 85,9 % gesteigert werden. Nahezu die Hälfte (44,4 %) der 8682 Mitarbeiter waren unter 30 Jahre alt, 76 % jünger als 40. Finanzchef Eugen Groh, seit 1936 Mitglied der Geschäftsleitung, trat in den Ruhestand. Um die Automatisierung weiter voranzutreiben wurde eine IBM 360/40-Anlage bestellt, die Real Time Data Processing ermöglichte: So konnten Aussenstellen über Telephonie- und Telegraphenleitungen direkt mit dem elektronischen Rechenzentrum verbunden werden.

20 Jahre nach Wiederaufnahme des Flugbetriebs nahm der weltweite Weltluftverkehr einen erneuten Aufschwung. Die Swissair schloss das Berichtsjahr 1965 mit dem besten Ergebnis ihrer bisherigen Geschichte: Mit einem Betriebsüberschuss von CHF 122 Mio. und einem Reingewinn von CHF 18,6 Mio. konnte neben einer Dividende von 6 % ein Bonus von CHF 7.- pro Aktie ausbezahlt werden. Die Flotte wurde mit einer Fokker F-27 Friendship erweitert, die an BALAIR vermietet wurde und im Auftrage der Swissair Anschlussflüge aus Bern-Belp zu betreiben.[16] Für die Pilotenschulung wurden zwei weitere Piaggios P-149 angeschafft. Zudem wurden die Caravelles und Coronados umgebaut um das Fassungsvermögen zu erhöhen. Vier Caravelles, die bislang von SAS zum Betrieb überlassen wurden, wurden zu Eigentum übernommen. Neu wurden Abidjan und Monrovia angeflogen und die Strecke nach Algier bis nach Casablanca verlängert, dafür wurde Abadan aus den gleich Gründen wie Dhahran im Jahr davor aufgegeben. In Europa wurden neu Budapest und Zagreb angeflogen. Die Gestehungskosten konnten pro angebotenen Tonnenkilometer erneut gesenkt werden, neu auf CHF 0,85. Nach England wurden DC-4-Frachtflugzeuge der BALAIR mit grossen Ladetüren eingesetzt. Mit 25 ausländischen Luftverkehrsgesellschaften bestanden Verträge über eine kommerzielle Zusammenarbeit, meistens Poolverträge, die eine gegenseitige Abstimmung der Flugpläne beinhalteten. Mit der KLM wurde vereinbart, dass Swissair die Triebwerke der zukünftigen DC-9 beider Gesellschaften überholt, während sich die KLM um die Fan-Triebwerke der DC-8-Flotte kümmert. Der bisherige Verwaltungsratspräsident Ernst Schmidheiny übergab das Präsidium an Ing. Fritz Gugelmann, der seit 1958 Mitglied des Rates war. Die Siedlungsgenossenschaft Luftverkehr (SILU) weihte in Embrach eine Siedlung mit 184 Wohnungen ein um für das Personal Wohnraum zu schaffen. Ein weiteres Projekt mit 204 Wohnungen wurde in Bachenbülach verwirklicht.

Der Weltluftverkehr setzte 1966 seinen Aufschwung fort; die guten Resultate des Vorjahres konnten nochmals übertroffen werden: Der erwirtschaftete Betriebsüberschuss stieg auf CHF 133,5 Mio. und der Reingewinn auf CHF 22,6 Mio. Dies ermöglichte eine Dividendenauszahlung von 8 %. Wiederum wurde das Aktienkapital erhöht – neu auf CHF 219 Mio.: Dank einer Statutenänderung wurden nun neben den Namenaktien Inhaberaktien ausgeben, die von Ausländern gekauft werden durften.[17] Die ersten drei Einheiten der neuen Kurzstrecken-Strahlflugzeuge des Typs DC-9 wurden in den Dienst gestellt, die schrittweise die letzten Kolbenmotorflugzeuge ersetzen sollten. Kaum ausgeliefert, entschied sich die Swissair Teile der ursprünglichen Bestellung auf das etwas grössere Modell (30er Serie) abzuändern. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte. Nur dank der Überzeugungsarbeit der Swissair wurde die gestreckte Version (DC-9-32) überhaupt entwickelt. Erstmals trat sie dabei als weltweite Erstbestellerin (launching carrier) auf. Zudem wurden zwei Langstreckenflugzeuge des Typs DC-8-62 bestellt, eine davon als „Jet Trader“, eine gemischte Passagier- und Frachtversion. Mit SAS wurde vereinbart, dass die Cockpits der neuen DC-8 und DC-9 Flugzeuge vereinheitlicht werden – eine wesentliche Voraussetzung um jederzeit Flugzeuge und Besatzung gegenseitig auszutauschen. Das Streckennetz konnte dank zwei zusätzlicher von SAS übernommenen Coronados verdichtet werden. Als neue Ziele wurden neu Montevideo und Khartoum angeflogen. Wegen diverser Streiks der Konkurrenz konnte die Sitzauslastung markant erhöht werden: So waren die Sitze auf dem Direktkurs nach New York im Monat August zu 99,6 % belegt.[18] Auf Vorschlag der Swissair wurden im Europaverkehr Ermässigungen von 25 % für Jugendliche zwischen 12 und 22 Jahren als IATA-Tarife eingeführt. An der Zürcher Bahnhofstrasse wurde ein Luftreisebüro eröffnet; diejenigen in London und New York zu „Swiss Center“ ausgebaut, die Representationsaufgaben für die Schweiz übernahmen. In der Administration wurde mit der Anschaffung eines IBM 360-65 Rechenzentrums die Platzbuchung automatisiert, was damals als das grösste Automatisierungsprojekt der Schweiz galt. Zudem wurde das neue Verwaltungsgebäude „Balsberg“ bezogen, was eine Zusammenfassung der bisher räumlich zersplitterten Zentralverwaltung in einem Hause ermöglichte. Das Eidgenössische Verkehrs- und Energiewirtschaftsdepartement erteilte der Swissair ab 1. Januar 1967 eine auf 15 Jahre befristete Konzession, die ihre Stellung als nationale Luftverkehrsgesellschaft bestätigte.

Der steile Aufschwung der letzten Jahre kam 1967 leicht ins stottern, verursacht durch wirtschaftliche Rezessionserscheinungen in verschiedenen Industrieländern sowie der politischen Ereignisse im Mittleren Osten. Der Betriebsüberschuss sank um 11 % gegenüber Vorjahr, war aber mit CHF 199,5 Mio. immer noch beachtlich und erlaubte wiederum eine Dividende in der Höhe von 8 %. Erstmals seit 1962 waren die Investitionen ins Anlagevermögen grösser als die Selbstfinanzierung. Eine Anleihe über CHF 60 Mio. zu 5,5 % wurde aufgenommen. Der Interkontinentalverkehr war mit 69 % der Gesamterträge immer noch das Rückgrat des Streckennetzes. Weitere Einheiten der DC-9-15 sowie der grösseren DC-9-32 stiessen 1968 zur Flotte. Wegen Ablieferungsverzögerungen wurde eine BAC 1-11 von British Eagle gemietet. Durch den vermehrten Einsatz von Strahlflugzeugen auf europäischen Strecken wurden die Flugzeiten dermassen verkürzt, dass die Bordverpflegung aus Zeitmangel angepasst werden musste: Auf gewissen Kurzstrecken wurde neu eine Lunchbox abgegeben. Ablieferungsverzögerungen gab es bei den DC-8-62, welche die älteren DC-8-32 ersetzten. Nach der Anschaffung einer weiteren Fokker F-27, die wiederum von BALAIR betrieben wurde, konnte ab Bern eine direkte Verbindung nach Paris angeboten werden.[19] An der Generalversammlung vom 28. April 1968 wurde bekannt gegeben, dass der Verwaltungsrat am selben Tage beschlossen hatte, zwei Grossflugzeuge des Typs Boeing 747 zu bestellen: Mit einer 19-köpfigen Besatzung sollten ab 1971 32 Erstklass- und 321 Economy-Passagiere sowie 10 Tonnen Fracht auf der Strecke Schweiz-New York transportiert werden. Für die Basisausbildung der Flugschulung wurden zudem 10 Flugzeuge vom SIAT 223 Flamingo bestellt. Zur Unterbringung der DC-9 und der B-747 musste die Werfthalle I um 6900m² erweitert und um 6 m gehoben werden. Neue Ziele im Flugplan waren Helsinki, Bukarest, Malaga und Moskau. Nach Eröffnungen von Vertretungen in Albany, Minneapolis und St. Louis wurden erstmals mehr als 100 Aussenvertretungen unterhalten. Der Personalbestand durchbrach erstmals die 10'000-Grenze und betrug Ende 1967 10'356.

Das Berichtsjahr 1968 war geprägt von einem grundlegenden Flottenumbruch: Zwei DC-8-62, eine DC-8-62 Jet Trader und 13 DC-9-32 wurden in den Dienst gestellt, währenddem eine DC-8-32, eine Coronado, die fünf DC-9-15, die gemietete BAC-1-11, drei Caravelles sowie sämtliche verbliebenen Metropolitans und DC-3 aus dem Betrieb schieden. Somit hatte Swissair als eine der ersten Airlines der Welt ausschliesslich Strahlflugzeuge im Einsatz. Insgesamt wurden CHF 324 Mio. in das Anlagevermögen investiert, wobei CHF 155 Mio. aus Selbstfinanzierung stammten. Dies wurde dadurch ermöglicht, dass die übliche Abschreibungsdauer von zehn Jahren mit 10 % Restwert in den Jahren zuvor auf sechs Jahre verkürzt wurde. Eine weitere Obligationenanleihe von CHF 80 Mio. wurde ausgegeben. Die gesamte Obligationenschuld erhöhte sich dadurch auf CHF 300 Mio. Neu wurden die Linien nach Asien und Südamerika durchgehend mit DC-8 geflogen. Neuheiten im Streckennetz waren Nairobi, Dar es Salaam und die Rückkehr nach Johannesburg. An den schweizerischen Flughäfen wurde die Erstellung der Ladepapiere automatisiert: Das Abfertigungspersonal gaben die Daten über die Tastatur ihrer Check-in Sets zur elektronischer Verarbeitung weiter. Am Flughafen Zürich wurde eine nach modernsten Prinzipien eingerichtete Stationszentrale (Station Control Center) in Betrieb genommen, von wo die tägliche Betriebsabwicklung der Bodendienste koordiniert und überwacht wurde. Ein unerwarteter Aufschwung erlebte das Frachtgeschäft mit einer Ertragssteigerung von 31 % was der Anteil an den gesamten Streckenerträgen auf 11,5 % erhöhte. Das Berichtsjahr schloss wiederum mit einem hohen Betriebsüberschuss von CHF 137 Mio. und einem Reingewinn von CHF 27 Mio., die wiederum eine Dividende von CHF 28.- erlaubte. Der Personalbestand erhöhte sich auf 11'185. Anfang Jahr wurde die seit 1958 laufende Kooperation mit der SAS verlängert und die KLM als weiterer Vertragspartner mit eingebunden. Die drei Gesellschaften bildeten zunächst die KSS-Gruppe. Im Sommer 1969 beteiligte sich die französische Union de Transports Aériens (UTA) an dem Bündnis, so dass im Februar 1970 das KSSU-Konsortium entstand.[20] Dieser Zusammenarbeitsvertrag bezweckte eine gemeinsame Betriebsrationalisierung im Hinblick auf den Einsatz von Grossraumflugzeugen. Fast gleichzeitig wurden mit der Austrian Verhandlungen zu einer Betriebsgemeinschaft aufgenommen.[21] In einer Grundsatzerklärung wurde die Absicht festgehalten, beide Gesellschaften, nach Vorbild der SAS, zu einem Zusammenschluss zu führen. Die Austrian sollte sich am Aktienkapital der Swissair beteiligen, zwei Verwaltungsratssitze erhalten, und der Name der erweiterten Gesellschaft sollte auf «Swissair-Austrian» umbenannt werden. Allerdings scheiterte dieses Vorhaben am Widerstand der Vertragspartner, an unlösbaren aktienrechtlichen Problemen, der Angst vor dem Verlust der nationalen Identität und nicht zuletzt wegen der Intervention der britischen Regierung, die den bevorstehenden Verkauf von BAC One-Eleven-Flugzeugen an die Austrian gefährdet sah. Man beschränkte sich darauf auf eine enge technische und operationale Zusammenarbeit.

1969 übertrafen die Gesamterträge erstmals CHF 1 Mrd. und der Betriebsüberschuss von CHF 192,5 war der höchste in der Geschichte. Dies ermöglichte neben den ordentlichen auch ausserordentliche Abschreibungen, ein Reingewinn von CHF 31,5 Mio. und eine erhöhte Dividende von CHF 30.- Die Gestehungskosten pro angebotenen Tonnenkilometer konnten auf den bisher tiefsten Stand von CHF 0.81 gesenkt werden. Nach einer Erhöhung des Aktienkapitals auf CHF 300 Mio. wurden weitere Grossraumflugzeuge bestellt: Nach der B-747 nun noch zusätzlich sechs DC-10-30 mit einer Kapazität von 250 Passagieren. Die Frachterträge erhöhten sich wiederum rasant, diesmal um 39 % was den Anteil an den gesamten Streckenerträge auf 13,2 % erhöhte. Ein wichtiger Grund war die Anschaffung einer zweiten DC-8-62F Jet Trader sowie einer DC-9-33F. Die Nutzschwelle, der durchschnittliche Auslastungsgrad der zur Deckung der Flugbetriebskosten erforderlich ist, war mit 49,4 % zwar über dem Rekordwert von 47,5 % von 1965, aber immer noch unter 50 %. Neuheiten im Streckennetz waren Linien nach Rotterdam und Manchester, wobei Innsbruck, das seit 1951 bedient wurde aus operationellen Gründen aufgegeben werden musste. Im Nordatlantik wurde die Linie nach New York nicht mehr über Frankfurt bedient, Tripolis wurde neu direkt bedient und im Fernen Osten wurde neu Singapur über Colombo angeflogen. Im Langstreckenverkehr wurden billige Gruppentarife (Contract Bulk Fares) eingeführt. Ab Frühjahr 1969 kam das neuartige auf elektronische Datenverarbeitung basierende Buchungssystem PARS (Programmed Airline Reservation System) zum Einsatz, mit dessen Hilfe Buchungsdaten überblickbar, Buchungsaufträge verarbeitet, Buchungsstände aller Flüge nachgetragen und die Platzverfügbarkeit geprüft werden konnten.[22] Die Swissair beteiligte sich an den drei neuen Zürcher Hotels Atlantis, Zürich und International und gründete dazu die Prohotel, Aktiengesellschaft für Hotel und Reisen. Zudem wurde mit Alitalia, BEA, BOAC und Lufthansa sowie fünf Banken vereinbart eine Hotelkette aufzubauen, die unter dem Namen European Hotel Corporation Hotels der mittleren Preisklasse in London, Paris, Frankfurt, München, Zürich und Rom erreichten soll. Für die Fortbildung der Mitarbeiter aller Stufen wurde eine Swissair-Abendschule gegründet und bei Bassersdorf wurde für die Freizeitorganisation des Personals der Swissair mit dem Bau einer grossen Sportanlage begonnen. Der Personalbestand erhöhte sich auf 12'071.

Am 21. Februar 1970 explodierte neun Minuten nach dem Start an Bord von Swissair-Flug 330 (Zürich–Tel Aviv-Lod) eine in einem Gepäckstück verstaute Bombe im Laderaum. Die Besatzung wollte die Maschine nach Zürich zurückfliegen, jedoch verlor sie aufgrund des Rauches im Cockpit die Orientierung, und die Convair CV-990 (HB-ICD) stürzte bei Würenlingen ab. Von den 47 Passagieren und Besatzungsmitgliedern überlebte niemand. Die Verantwortung für den Anschlag übernahm die Volksfront zur Befreiung Palästinas PFLP.[15]

Am 6. September 1970 war die Swissair Opfer einer mehrfachen Entführungsaktion der PFLP. In einer koordinierten Aktion wurden fast gleichzeitig eine DC-8 (HB-IDD) der Swissair sowie eine Boeing 707 der TWA und eine Vickers VC-10 der BOAC entführt und zur Landung im «Gaza Airport», 60 km nordöstlich von Amman inmitten der Wüste bei Zarqa auf dem ehemaligen Flugplatz Dawson’s Field der Royal Air Force, gezwungen. Nach tagelangen Verhandlungen wurden die Geiseln zwar freigelassen, aber alle drei Maschinen in die Luft gesprengt. In der Folge wurden die Sicherheitsvorkehrungen im Luftverkehr weltweit massiv verstärkt. Versicherungsprämien enthielten neu Zuschläge für Kaperungs- und Kriegsrisiken.[23]

Nach dem starken Auftrieb der späten 1960er Jahre flachten die die Zuwachsraten im Berichtsjahr 1970 etwas ab. Der Ausfall zweier Flugzeuge konnte mit der Miete einer BAC-1-11 über die Sommermonate und den verlängerten Einsatz der Caravelles teilweise wettgemacht werden. Dank einer weiteren DC-8-62 und vier neuen DC-9-32 stiegen die angebotenen Tonnenkilometer erstmals auf über 1 Milliarde. Die Gestehungskosten konnten nochmals verbessert werden, nämlich auf CHF 0,80 pro offeriertem Tonnenkilometer. Die Nutzschwelle lag neu bei 49,3 % Auslastung. Bedingt durch den Tarifzerfall, musste die Swissair im Nordatlantikverkehr nach vielen Jahren wieder einen Verlust hinnehmen. Trotz tieferem Flugbetriebserfolg konnte dank Nebenleistungen der Betriebsüberschuss vom Vorjahr mit CHF 189,3 Mio. beinahe wiederholt werden. Der Reingewinn belief sich auf CHF 34,3 Mio. bei gleichbleibender Dividende von CHF 30.- pro Aktie. Neue Flugziele im Streckennetz waren Douala und Kinshasa. In Europa wurde neu Oslo angeflogen. Dafür musste die Linie Bern-Paris wegen ungenügender Auslastung eingestellt werden. Um den Kapitalbedarf für die Anschaffung der Grossraumflugzeuge zu erleichtern, wurden erstmals Flugzeuge (3 DC-9) verkauft und längerfristig zurückgemietet. Um die Wartung der B-747 und DC-10 Flugzeuge zu ermöglichen wurde mit dem Bau einer dritten Werft begonnen. Für das Training der Besatzungen der B-747 setzten Swissair zusammen mit SAS und KLM in Amsterdam einen gemeinsamen Flugsimulator ein. Die Zahl der Auslandsvertretungen stieg inzwischen auf 116, viele davon ausserhalb des eigentlichen Streckennetzes wie Fukuoka, Kansas City, Kuala Lumpur, Ljubljana, Malmö, Oporto, Tulsa und Winnipeg. An der Expo in Osaka führte die Swissair das Schweizer Restaurant. Für das weibliche Personal wurden neue Uniformen in kräftigen Farben entworfen. Die Anzahl Mitarbeiter stieg auf 13'280 Personen.

1971 übernahm Armin Baltensweiler den Posten des Direktionspräsidenten vom abtretenden Dr. Walter Berchtold, der die Unternehmung während 22 Jahren führte. Am 27. Februar 1971 landete die erste Boeing 747-257B «Jumbo» in Kloten, nachdem erstmals ein Schweizer Flugzeug den Nordpol überflogen hatte. Schon im nächsten Jahr folgten die ersten Maschinen vom Typ McDonnell Douglas DC-10-30, die bis in die 1990er hinein das Bild der Langstreckenflotte der Swissair prägten. Die Spezifikationen beider Modelle wurden wiederum in enger Zusammenarbeit mit der SAS erarbeitet. Das Berichtsjahr 1971 war geprägt von der Aufwertung des Schweizer Frankens vom 9. Mai was eine weltweite Teuerung zur Folge hatte. Bis zum Jahresende resultierte ein Einnahmeausfall von CHF 42 Mio., da die Tarife im internationalen Luftverkehr auf dem amerikanischen Dollar und dem englischen Pfund basierten. Nur dank strikten Sparmassnahmen konnte dennoch ein gutes Resultat erzielt werden: Der Betriebsüberschuss von CHF 194,1 Mio. lag leicht über Vorjahr, gleich wie der Reingewinn von CHF 40,1 Mio. Die Auslastung der Jumbos, die ausschliesslich auf den Linien Zürich- und Genf-New York eingesetzt wurden, lag bereits in der ersten Sommersaison über der Nutzschwelle. Die Ausnützung der Jumbos lag mit 13,3 Stunden pro Tag markant über dem Durchschnittswert, der andere Gesellschaften mit dem gleichen Flugzeugtyp erzielten. Der Wechsel auf grössere Flugzeuge führte zu einem Produktionssprung von 27 % im Nordatlantik. Die afrikanischen Linien mit total 16 Flugzielen gehörten inzwischen zu den erfolgreichsten des ganzen Streckennetzes. Dabei wurden nebst Nordafrika auch Ziele wie Abidjan, Accra, Dakar, Dar es Salaam, Douala, Johannesburg, Kinshasa, Khartoum, Lagos, Libreville, Monrovia und Nairobi bedient. Neuerungen im Streckennetz waren Boston, Libreville, Nicosia und Genua. Aus verkehrsrechtlichen Gründen musste auf den Anflug Lissabons im Nordatlantikverkehr verzichtet werden. Der stark defizitäre Binnenverkehr ab Bern wurde hingegen ab 1. November eingestellt. Als Ersatz wurde ein Bus-Zubringerdienst angeboten. Die Einführung der Grossraumflugzeuge wirkte sich positiv auf die Gestehungskosten aus, die wiederum gesenkt werden konnten, neu auf CHF 0,79 pro angebotenem Tonnenkilometer. Die Triebwerke der DC-9-Flotte der Austrian Airlines wurden von der Swissair betreut, die bei der Auswahl und Ausbildung der DC-9-Piloten behilflich war. Mit dem Departure Control System (DCS) entwickelte die Swissair ein Check-in System, das den vollen Zugang zu den Reservationsinformationen im PARS hatte. Im Dezember beauftragte die Schweizer Regierung die Swissair den Diplomatenaustausch zwischen Indien und Pakistan durchzuführen, was viel zur Festigung des Ansehens im Ausland beitrug. 1971 gründete die Swissair die selbstständige Aktiengesellschaft Interconvention, Congress and Convention Services, um fortan als Generalunternehmer für Akquisition und administrative Durchführung internationaler Kongresse in der Schweiz aufzutreten. Ausserdem beteiligte sich die Swissair am Aktienkapital des Reisebüros Kuoni. Neue Aussenvertretungen wurden in Libreville, Nicosia, Bangalore, Bergen, Bilbao, Marseille, Nantes und Toulouse eröffnet. Die bislang getrennten Personalverbänden der Stewards und Hostessen schlossen sich zur KAPERS, Vereinigung des Kabinenpersonals der Swissair zusammen. Der Personalbestand stieg auf 13'342.

Am 1. November 1972 wurde in der Schweiz ein Nachtflugverbot eingeführt, das zur Einstellung der billigen Nachtflüge führte. Wegen der weltweiten Einführung von Grossraumflugzeugen geriet ein grosser Teil des Tarifgefüges der IATA ins Wanken. Wegen des Preiskampfes auf dem Nordatlantik-Linienverkehr musste ein Flugbetriebsverlust eingefahren werden. Auf Kurzstrecken wurden mitreisenden Ehegattinen von Geschäftskunden eine Ermässigung von 50 % gewährt. Zudem wurden neue Exkursionstarife in Europa angeboten, die nur an Wochenenden galten. Die Gestehungskosten konnten wiederum verringert werden, von CHF 0,79 auf CHF 0,77 pro angebotenem Tonnenkilometer. Am 9. Dezember 1972 traf die erste DC-10-Einheit in Zürich ein. Die Swissair übernahm die Überholung aller DC-10-Zellen der KSSU-Gruppe (KLM, SAS, Swissair und UTA).[20] Diese internationale Zusammenarbeit galt im Lufttransportwesen als beispielhaft. Anlässlich der Kapitalerhöhung der BALAIR übernahm Swissair die Aktienmehrheit und ermöglichte damit eine 250-plätzige DC-8-63 zu beschaffen.[21] Neu wurden die Haftpflicht- und Kaskorisiken der Flotten von KLM, SAS und Swissair durch eine gemeinsame Versicherungspolice gedeckt. Kostensteigernd wirkten sich von vielen Staaten neu eingeführte Flugsicherungsgebühren für Überflüge aus. Neue Verkaufsorganisationen wurden in Jakarta, Dortmund, Bremen, Neapel, Port Harcourt, Kuweit und Yaoundé eröffnet. Die Zahl der Aussenvertretungen stieg auf 121. In Buenos Aires wurde zusammen mit der Schweizer Botschaft ein 14-stöckiges Gebäude bezogen (Edificio Swissair). Die Restaurantkette der Swissair (Reveca AG) führt nebst dem Flughafenrestaurant Basel das im Herbst 1972 neu eröffnete Swissair Restaurant in Buenos Aires; weitere in Madrid und Mülhausen waren im Aufbau. Ausserdem wurde die Führung des geplanten Autobahnrestaurants Coldrerio im Tessin übertragen. Das Berichtsjahr 1972 schloss mit einem Betriebsüberschuss von CHF 206 Mio. und einem Reingewinn von CHF 41 Mio. Der Selbstfinanzierungsgrad von CHF 249 Mio. erreichte einen neuen Höchststand. Die Mitarbeiterzahl stieg Ende 1972 auf 13'707 wovon nur gerade 15 % fliegendes Personal waren. Der Rest bestand aus 32 % Bodenpersonal Operation, 22 % Technik, 18 % Verkauf und 13 % Stäbe und Finanzen.

1973 hatte die Unternehmung mit heftigen Turbulenzen zu kämpfen: Währungskrise, Tarifchaos, Fluglotsenstreiks in Deutschland und Frankreich, Oktoberkrieg und Ölkrise konnten unbeschadet überwunden werden. Wegen der Verknappung der Treibstoffversorgung mussten Ende Jahr die Frequenzen im Nordatlantik von 25 flugplanmässigen Kursen auf 14 gekürzt werden. Eine grosse Anzahl in Europa mussten gestrichen werden. Der Betriebsüberschuss, neu als Bruttoergebnis kommuniziert, lag mit CHF 182 Mio. unter dem Vorjahr aber der Reingewinn von CHF 40 Mio. lag auf gleicher Höhe. Obwohl keine neue Ziele angeflogen wurden, konnte durch die Einführung weiterer DC-10 Maschinen das Verkehrsangebot um 11 % gesteigert werden. Die Gestehungskosten verringerten sich in der Folge von CHF 0.77 auf CHF 0.75. Diese Verbesserung konnte allerdings den Rückgang des Ertragsniveaus nicht wettmachen, was sich in der Steigerung der Nutzschwelle (Break-even Load Factor) von 47,7 % auf 51,5 % verdeutlichte. Als Nachfolger der zuletzt meist im Europaverkehr eingesetzte Coronado, wurden zehn DC-9-50 bestellt, eine um 27 Sitzen verlängerte Version der DC-9-32. Bis zu deren Auslieferung sollten DC-9-40 der SAS eingemietet werden. Die Anzahl Mitarbeiter stieg auf 14'131. Erstmals wurden japanische Air-Hostessen eingestellt. Die Zahl der Mitglieder der Geschäftsleitung wurde neu von acht auf sieben gekürzt, dafür wurde die Führungsspitze verbreitert durch die Ernennung von 14 Abteilungsdirektoren. Die Präsenz im Ausland wurde mit total 123 Aussen- und 68 kleineren Verkaufsvertretungen gefestigt. Der Regionalvertreter in Buenos Aires wurde von einer revolutionären Gruppierung entführt. Nach 38 Tage Kidnapping wurde dieser nach einer Zahlung einer Lösegeldsumme in der Höhe von CHF 12,4 Mio. freigelassen. Die Passagierreservation von Austrian Airlines wurde ans PARS-System angeschlossen. Um die Schaffung eines integrierten „Traffic Systems“ zu ermöglichen, wurde eine neue Duplex-Anlage des Typs IBM 370-168 bestellt. Damit sollte inskünftig die Passagierabfertigung und die Ladeberechnung mit der Reservation verbunden werden und die automatische Tarifberechnung und Flugscheinherstellung ermöglichen. Avireal AG wurde als Planungsbüro und Immobiliengesellschaft gegründet und wurde mit der Verwaltung aller Swissair-Immobilien beauftragt. Mit dem „Relais Swissair La Tour“ in Mülhausen wurde ein weiteres Swissair-Restaurant eröffnet. Ausserdem wurde in Rossbüchel (Eggersriet SG) ein eigenes Schulungszentrum eröffnet.

Die schwierigen Rahmenbedingungen blieben im Jahre 1974 bestehen. Hinzu kam eine merkliche Abschwächung der Nachfrage nach Transportleistung, insbesondere ein Rückgang des Ferienreiseverkehrs nach der Schweiz. Dies war bedingt einerseits durch wirtschaftliche Rezession in den wichtigsten Märkten wie USA, Grossbritannien, Frankreich, Italien und Japan, andererseits durch eine unvorteilhafte Entwicklung des Wechselkurses. Die Erdölkrise verursachte nebst einer allgemeinen Verknappung auch einen scharfen Anstieg der Treibstoffpreise: Da der durchschnittliche Kerosinpreis von 13,6 auf 31,7 Rappen pro Liter stieg, erhöhte sich der Anteil der Treibstoffkosten von 8 % auf 18 %. In der Folge stiegen erstmals seit Jahren auch die Gestehungskosten von CHF 0.75 auf CHF 0.86. Einziges neues Flugziel im Streckennetz war Marseille, dafür musste wegen des Zypernkonflikts die Bedienung dieser Insel eingestellt werden. Mit der Ankunft der fünften DC-10 wurde dieser Typ auch nach Südamerika, Afrika und dem Fernen Osten eingesetzt. Die Coronados wurden per Ende Jahr aus dem Betrieb genommen. Um die Lücke bis zum Eintreffen der bestellten DC-9-51 zu schliessen, wurden von der SAS vier DC-9-41 eingemietet. Das Bruttoergebnis von CHF 220 Mio. und der Reingewinn von CHF 42,9 Mio. war trotz widrigen Umständen beachtlich. Die Einnahmen teilten sich auf 83 % aus Passagen, 14 % Fracht und 3 % Post auf. Auf dem seit 1970 mit immer grösseren Verlusten operierende Nordatlantikverkehr konnte erstmals eine Trendwende verzeichnet werden, blieb aber immer noch wegen des tiefen Tarifniveaus verlustbringend. Die Flugprüfungen der Cockpit-Besatzungen wurden neu ausnahmslos am Boden in Simulatoren durchgeführt wo mit der Einführung von Visulatoren ein wirklichkeitsgetreues Bild eines Pistensystems bei Nacht geschaffen wurde. In der Technik wurde eine Industrieabwasser-Aufbereitungsanlage eingeführt, mit der 80 % der Abwässer wiederverwendet werden konnten. In Madrid wurde ein weiteres Swissair-Restaurant eingeweiht. In Irland wurde die Swissco gegründet, um Fertigmahlzeiten für Transportunternehmungen herzustellen. Die Anzahl Mitarbeiter per Ende Jahr stieg auf 14'275. Die Altersgrenze für Stewards und Air-Hostessen von 36 Jahren wurde aufgehoben (neu 57 Jahre).

Das Betriebsjahr 1975 war durch empfindliche Währungseinbussen gekennzeichnet, welche die Erträge aus einem weltweit stagnierenden Verkehr zusätzlich abwerteten. Verschärfte Massnahmen zur Kostensenkung wurden in der Folge ergriffen, auf Neuanstellungen wurde gänzlich verzichtet. Damit konnten die Gestehungskosten von CHF 0.86 auf CHF 0.83 gedrückt werden, doch die Auslastung verringerte sich von 53,5 % auf 51,9 %. Erstmals seit 1961 lag die Nutzschwelle darüber, weshalb der Flugbetrieb einen Verlust erwirtschaftete. Das Bruttoergebnis lag mit CHF 195,3 Mio. und einem Reingewinn von CHF 25,3 Mio. unter den Vorjahren, wobei ein währungsbedingter Einfluss von CHF 85 Mio. zu verkraften war. Neue Ziele waren Toronto, Dhahran, Abu Dhabi und Salzburg. Ausserdem nahm die Swissair als zweite Fluggesellschaft der Welt die Volksrepublik China in ihr Streckennetz auf und war zudem die erste Airline, die gleich zwei chinesische Flugziele anflog: Peking und Shanghai. Drei weitere Langstrecken-Maschinen des Typs DC-10 stiessen zur Flotte zusammen mit der DC-9-51, für die Swissair wiederum als Erstkunde auftrat. Wegen der Anschaffungen stiegen die US-Dollar-Kredite für Flugzeugbeschaffungen von CHF 213 Mio. auf CHF 342 Mio. Am 11. November 1975 wurde der neue Terminal B am Flughafen Zürich-Kloten eröffnet, wo die Swissair wiederum einen Zollfreiladen führte. Erstmals seit Ende des Zweiten Weltkrieges verringerte sich der Personalbestand gegenüber Vorjahr (13'766 Mitarbeiter).

Das Jahr 1976 brachte den lang ersehnten Aufschwung: Der Verkehr stieg um 12 % und lag damit über dem Durchschnitt des Weltluftverkehrs. Der Auslastungsgrad stieg von 51,9 % auf 54,3 %. Nichtsdestotrotz wurden die Sparmassnahmen fortgesetzt und der Personalbestand lag trotz Produktionszuwachs unter dem Vorjahr (13'739). Die Gestehungskosten konnten von CHF 0.83 auf 0.81 gesenkt werden. Obwohl wichtige europäische Währungen erneut an Wert verloren, konnte ein hervorragendes Resultat erzielt werden: Das Bruttoergebnis von CHF 257 Mio. und der Reingewinn von CHF 44 Mio. lagen weit über den Vorjahren. Dies erlaubte sogar die vorzeitige Rückzahlung von US-Dollar-Schulden in der Höhe von CHF 74 Mio. Dies verbesserte das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigen Schulden auf 1 zu 1,4. Die Erträge aus Nebenleistungen erreichten mit CHF 337 Mio. bereits 15 % der Gesamterträge, wobei die technischen Dienste im Rahmen der KSSU-Zusammenarbeit massiv an Umsatz zulegten. Das Streckennetz wurde mit Oran, Dubai und Kuwait leicht ausgebaut dafür musste die Bedienung Beiruts wegen des Bürgerkriegs im Libanon eingestellt werden. In 166 Städten war man mit eigenen Büros und in 39 weiteren mit Niederlassungen vertreten, unter anderem neu in Luanda, Dschidda, Omaha, Mendoza und Ravensburg. In der Fracht wurde das Frachtreservationssystem CARIDO und in der Technik das computergesteuerte Unterhalts-Überwachungssystem MCS (Maintenance Control System) eingeführt. Zudem wurde ein automatisches Passage-Abrechnungssystem APAS und das Fare Quote Ticketing, das automatische Drucken von Flugscheinen kombiniert mit automatischer Tarifbestimmung, entwickelt. Langstreckenpassagieren wurde als Novum ein farbiges Bordbuch „Erinnerungen an einen Swissair-Flug“ abgegeben. Das Swissair-Restaurant Madrid wurde infolge schlechtem Geschäftsgang Ende Januar 1977 geschlossen und diente danach als Schulkantine der Schweizer Schule in Madrid. Der ehemalige Direktionspräsident Dr. Walter Berchtold schied wegen Erreichung der Alterslimite aus dem Verwaltungsrat aus.

1977 trat die Swissair als Erstkunde der DC-9-81 (DC-9 Super 80, spätere MD-80) auf. Der damalige Direktionspräsident Armin Baltensweiler reiste dafür extra zur Verwaltungsratssitzung nach St. Louis, um die Geschäftsleitung von einer modernisierten, gestreckten und lärmarmeren Version der DC-9-51 zu überzeugen. 15 Einheiten wurden bestellt. Baltensweiler galt seither als «Vater der MD-80». Das Geschäftsjahr 1977 war von einer starken Zunahme der Verkehrsnachfrage gekennzeichnet: Die Gesamterträge stiegen um 12 % auf CHF 2,4 Mrd. bei einem Bruttoergebnis von CHF 308 Mio. und einem Reingewinn von CHF 52 Mio. bei einem Auslastungsgrad von 56 % und einer Sitzplatzauslastung von 60,7 %; die höchsten Werte seit der Nachkriegszeit. Die verfügbaren eigenen Mittel stiegen auf CHF 939 Mio. Nichtsdestotrotz, war auch die Swissair vom fortschreitenden Zerfall des multilateralen Tarifsystems der IATA betroffen, der ein zunehmendes Chaos von Angeboten und Tarifen auslöste. Als Neuerung wurde ein Paketdienst Swiss Parcell Express eingeführt, der in Europa aufgegebene Pakete innerhalb von 30 Stunden beim Empfänger in den USA ablieferte. Neu konnte mit dem Hotelreservations- und Informationssystem HORIS Flug und Hotelzimmer zugleich gebucht werden. Das Streckennetz wurde mit Linz, Sofia und Ankara moderat erweitert, auch deswegen, weil einzelne europäische Partnergesellschaften eine Produktionsausweitung verwehrten. Beirut wurde nach der Einstellung wieder angeflogen. Weltweit war die Swissair in 170 Städten vertreten, neu auch in Damaskus, Padua, Rosario und Riyadh. Die Tochtergesellschaft Avireal übernahm die UTO Treuhand- und Verwaltungen AG. Die wöchentliche Arbeitszeit des Bodenpersonals wurde von 44 auf 43 Stunden gesenkt. Der Personalbestand erhöhte sich auf 14'129.

Deregulierung des Luftverkehrs

1978 verschärften sich die Währungsprobleme der Vorjahre: Der Wertverlust ausländischer Währungen gegenüber dem Schweizer Franken wirkte sich negativ auf die Einnahmen aus dem Flugverkehr aus, was Preisabschläge und Währungsverluste in Höhe von CHF 380 Mio. bewirkte. Trotz rekordhoher Auslastung von 58,1 % (Sitzplatzauslastung 62,5 %) verringerten sich Erträge, Bruttoergebnis und Reingewinn gegenüber dem Vorjahr. Der Airline Deregulation Act löste einen Preiskampf auf dem Nordatlantik aus (+12 % Passagiere aber -11 % Erträge). Im Gegensatz zur Konkurrenz verzichtete die Swissair darauf, die Bestuhlung in der Economy Class zu verdichten: Die DC-10-Maschinen flogen weiterhin mit 8 statt 9 und die B-747 mit 9 statt 10 Sitzen pro Reihe. Dank konsequenten Sparbemühungen konnten die Gestehungskosten wieder auf den Wert von 1973 gedrückt werden. Ausserdem konnte das Verhältnis des Eigenkapitals zu den langfristigen Schulden verbessert werden: Einem Franken Eigenkapital standen noch CHF 1,15 Fremdkapital gegenüber. Neuerungen im Streckennetz waren Oporto, Jeddah und Annaba. Neue Vertretungen wurden in Essen, Ravensburg, Jeddah, Annaba und Enugu eröffnet. Nach dem Scheitern der SATA, Société Anonyme de Transport Aérien, wurde aufgrund eines ausdrücklichen Ersuchens der Behörden von Kanton und Stadt Genf eine zweite Charter-Tochter gegründet: die Compagnie de Transport Aérien, besser bekannt als CTA. Später fusionierte sie dann mit der anderen Charter-Tochter Balair zur Balaircta.[24] Die Swissair Hotel-Beteiligungen übernahm die International Hotel-Management Prohotel, Kloten und erwarb 50 % der Wien Airport Restaurant- und Hotelbetriebsgesellschaft. Die Reveca AG beteiligte sich an einem Catering-Betrieb in Buenos Aires, ein Gemeinschaftsunternehmen mit Aerolíneas Argentinas. Die Anzahl der Mitarbeiter stieg auf 14'777. Der Anteil ausländischer Piloten lag bei 25 %. Der traditionsreiche Berufsstand des Navigators verschwand vollständig aufgrund der fortschreitenden Automatisierung der Streckennavigation durch Bordcomputer.[25] 1978 wurde Swissair von der angesehenen Fachzeitschrift Air Transport World, ATW als Airline of the Year ausgezeichnet, ein Preis, der zuvor ausser an Air France und British Airways nur an amerikanische Gesellschaften wie die Pan Am verliehen wurde.

Das Jahr 1979 war durch zwei Ereignisse überschattet: Wegen eines durch die amerikanische Luftfahrtbehörde verordnetes weltweites Flugverbot für den Typ DC-10 stand ein Grossteil der Langstreckenflotte während 12 Tagen am Boden und am 7. Oktober geriet eine DC-8 nach der Landung in Athen über die Piste hinaus und fing Feuer, wobei 14 Passagiere das Leben verloren. Das Betriebsjahr 1979 war zudem durch die enorme Steigerung der Treibstoffpreise geprägt: Die Kerosinpreise waren Ende Jahres doppelt so hoch wie vor Jahresfrist, was eine Erhöhung der Gestehungskosten pro offeriertem Tonnenkilometer von CHF 0.75 auf 0.83 zur Folge hatte. Der Anteil der Treibstoffkosten stieg von 12 auf 16 % der Gesamtkosten.[26] Die Verkehrszahlen konnten nochmals gesteigert werden: Der Auslastungsgrad stieg auf 59 %; die Sitzauslastung auf 63,5 %. Die Swissair bestellte für verkehrsdichtere Kurzstrecken und auf kürzeren Mittelstrecken als erste den mit einem Zweimann-Cockpit konzipierten Airbus A310-200 und nahm Optionen für 10 weitere Einheiten auf. Zudem wurde eine weitere Boeing 747 bestellt und auf eine vierte Maschine eine Option gesichert. Als einziges neues Ziel wurde Dublin ins Streckennetz aufgenommen, dafür musste wegen der politischen Wirren im Libanon ab Mitte Juli die Bedienung Beiruts eingestellt werden. Die Swissair Hotel-Beteiligungen AG wurde in Swissair Touristik Beteiligungen AG umbenannt. Ende 1979 erreichte der Mitarbeiterbestand 15'009.

In einem Jahr das in Fachkreisen als das schlechteste Jahr in der bisherigen Geschichte der Zivilluftfahrt bezeichnet wurde konnte die Swissair im Gegensatz zur Konkurrenz ein beachtliches Ergebnis präsentieren. Trotz widriger Umstände, die durch eine weitere Preisexplosion des Treibstoffes gekennzeichnet waren, konnte für das Jahr 1980 ein Bruttoergebnis von CHF 202 Mio. erzielt werden. Trotzdem wies die Flugbetriebsrechnung erstmals seit 1975 wieder ein Verlust aus. Der Anteil der Treibstoffkosten an den Gesamtkosten erhöhte sich auf 22 %. Tariferhöhungen waren die Folge. Handkehrum wurden um 50 % ermässigten Sondertarife eingeführt, die auf die Bedürfnisse von Ferien- und Besuchsreisenden zugeschnitten waren. Im Gegensatz zur Konkurrenz, wurde weiterhin auf die bewährte Kabinen-Aufteilung in eine First- und Economy-Klasse festgehalten. Die Kurzstreckenflotte wurde mit der Einführung der MD-81 (DC-9-81) erneuert. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte und ersetzte teilweise die älteren und kleineren DC-9. Zudem wurden mit dem Ziel moderne, treibstoffsparende Flugzeuge anzuschaffen, 5 neue Boeing 747 mit verlängertem Oberdeck und zwei DC-10-30 mit grösserer Reichweite bestellt. Im Hinblick auf dessen Finanzierung wurden Obligationen im Betrage von CHF 120 Mio. mit variablem Zinssatz und 25-jähriger Laufzeit ausgegeben (Fälligkeit 2005). Mit der Anbindung des Flughafens Zürich an das nationale Eisenbahnnetz wurden die Buszubringerdienste ab Zürich eingestellt.[27] Dafür wurde in Zusammenarbeit mit der SBB die Option „Fly-Gepäck“ eingeführt: Von nun an konnten Flugpassagiere ihr Gepäck bereits am Bahnhof aufgeben. Das Streckennetz wurde mit der Bedienung Jakartas erweitert, dafür mussten nach Kriegsausbruchs im Iran/Iraq die Flüge nach Teheran und Baghdad eingestellt werden, wo Ersatzverbindungen auf dem Landweg ab Ankara und Amman angeboten wurden. Ende 1980 war die Swissair in 196 Städten vertreten. Neue Vertretungen oder Verkaufsstellen wurden in Luxembourg, Ulm, Ottawa, Raleigh, Westchester, Valparaíso, Jubail, Sanaa und Salisbury/Harare eröffnet. Mit dem Aufbau einer neuen Hotelkette der oberen Klasse wurde eine Diversifikations-Strategie verfolgt: Unter dem Namen Swissôtel wurden zunächst die Hotels Président in Genf, International in Zürich, Drake in New York und Bellevue Palace in Bern zusammengefasst. Für die Führung dieser Hotels wurde unter dem Namen Swissair Nestlé Hotel AG mit der Nestlé AG eine Partnerschaft gegründet. Die Reveca AG wurde mit der Prohotel AG verschmolzen wo die Dienstleistungen für die angeschlossenen Hotels, Restaurant- und Cateringbetriebe zusammengefasst waren.

1981 überschritten die Gesamterträge erstmals die CHF 3 Mia.-Grenze. Das Jahresergebnis war wiederum von Wechselkursschwankungen geprägt, insbesondere des US-Dollars, der gegenüber Vorjahr um 18 % höher bewertet wurde, was eine währungsbedingte Ergebnisschmälerung von CHF 40 Mio. zur Folge hatte. Der Anteil des Treibstoffes an den Gesamtkosten stieg seit 1978 von 12 % auf 23 %.[26] Obwohl der Auslastungsgrad wiederum gesteigert werden konnte (60 %) konnte die Nutzschwelle nicht ganz übertroffen werden (60,6 %).[28] In einer Branche, die weltweit immer mehr von Verlusten und Überschuldung geprägt war, konnte sich die Swissair dank Tariferhöhungen und Sparmassnahmen schadlos halten. Die Open Sky-Politik, die eine Auflösung des multilateralen Tarifsystems im internationalen Linienverkehr anstrebte, verursachte auf dem Nordatlantik ein Überangebot von Flugverbindungen und ein Wirrwarr von Tarifen und schlussendlich Verluste in noch nicht gekannter Höhe. Die Nachfrage in der Niedersaison versuchte die Swissair mit der Einführung von Spezialtarifen wie PEX und APEX (Purchased Excursion und Advanced PEX) anzukurbeln. Im Gegensatz zur Konkurrenz, setzte die Swissair weiterhin auf das bewährte Zweiklassen-System auf ihren Flugzeugen, in der Überzeugung, dass die Service-Qualität in der Economy derjenigen in der neugeschaffenen Business Class ebenbürtig sei.[29] 1981 beliefen sich die Investitionen in das Anlagevermögen auf Rekordhohe CHF 557 Mio., die insbesondere für den Kauf von 11 DC-9-81 und eines Simulators aufgewendet wurden, wobei CHF 401 Mio. durch selbsterarbeitete Mittel (Innenfinanzierung) finanziert wurden. Das Streckennetz umfasste Ende 1981 94 Städte in 65 Ländern, von A wie Abidjan bis Z wie Zagreb. In 196 Städten waren Vertretungen zu finden, neu auch in Amman, Brescia und Valencia. Das integrierte Informations- Steuerungssystem COSMOS (Computer Supported Management of Flight Operation System) wurde zur Planung und Einsatzüberwachung der Flugzeuge und Besatzungen eingeführt. Da die Anzahl Tochterunternehmen und Beteiligungen anstieg, wurden alle mit dem Luftverkehr nicht direkt verbundenen in einer neu gegründeten Swissair Beteiligungen AG vereinigt, die bereits über CHF 300 Mio. erwirtschafteten, wobei diese noch nicht mitkonsolidiert wurden. Das Swissair Restaurant in Buenos Aires musste infolge der schwierigen wirtschaftlichen Verhältnisse in Argentinien liquidiert werden, dafür wurde in Chicago das neue Restaurant „Le Château“ eröffnet. Der bisherige Verwaltungs-Präsident Fritz Gugelmann musste wegen Erreichung der Altersgrenze nach 17 Jahren sein Amt abgeben. Sein Nachfolger wurde Armin Baltensweiler. Zum neuen Direktionspräsidenten wurde Robert Staubli ernannt. Den 15'494 Mitarbeitern wurde zum Jubiläumsjahr ein einmaliger Bonus von CHF 500.- (plus CHF 25.- pro vollendetem Dienstjahr) ausbezahlt.

In einem für den Weltluftverkehr wiederum verlustreichen Jahr konnte sich die Swissair 1982 wiederum schadlos halten. Trotz stagnierender Nachfrage, ungünstigen Währungseinflüssen, Rezessionserscheinungen in der Schweizer Wirtschaft und weltweiter Wirtschaftskrise konnte dank den gut abschneidenden Nebenleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen das Bruttoergebnis des Vorjahres beinahe wiederholt werden. Bei tieferer Auslastung schloss der Flugbetrieb hingegen mit einem Verlust ab. Die Swissair spürte auch zunehmend den Gegenwind von protektionistischen Tarifbestimmungen, die darauf abzielten, den Umsteigeverkehr, zum Beispiel über die Schweiz, auszuschliessen. Wie bereits im Vorjahr, lagen die Flugbetriebskosten je offeriertem Tonnenkilometer über CHF 1.-, ein Wert, der 1978 noch bei CHF 0,75 lag. Die Flotte wurde mit der Ablieferung von zwei neuen DC-10-30ER erweitert. Als neue Flugziele kamen Thessaloniki und Harare ins Streckennetz. Zudem wurden Flüge nach Bagdad und Beirut wieder aufgenommen. Trotz Einsprüchen wurde Swissair gezwungen, ihre Operation in Paris vom Flughafen Orly auf den Flughafen Charles de Gaulle zu verlegen. Die von der Tochtergesellschaft CTA angebotenen Executive-Flügen mit einer Super-Caravelle mit ausschliesslicher Erstklass-Bestuhlung erfreute sich einer grossen Nachfrage. Im Hinblick auf die bevorstehenden Flugzeugauslieferungen wurden Obligationenanleihen in der Höhe von CHF 240 Mio. ausgegeben. Somit erhöhten sich die Anleihen und Privatplatzierungen auf CHF 944 Mio. und das Verhältnis Eigen- zu langfristigem Fremdkapital von 1:1,2 auf 1:1,7. Der Jahresumsatz aller Tochtergesellschaften belief sich bereits auf CHF 320 Mio., deren Ergebnisse wurden aber noch nicht konsolidiert. Mit der aufstrebenden Schweizer Regional-Luftverkehrsgesellschaft Crossair wurde eine kommerzielle Zusammenarbeit vereinbart, bei der die Swissair der Crossair gewisse Strecken überliess. Im Zuge der Komfort- und Serviceverbesserungen wurden alkoholische Getränke neu auch in der Economy-Klasse gratis abgegeben. Ausserdem wurde die Abgabe von Lunchboxen durch einen Plateau-Service ersetzt. Die First-Class wurde Flottenweit mit Liegensitze, sogenannte Slumberettes ausgestattet. Neu konnten auch Economy-Kunden beim Kauf des Flugbilletes eine Sitzwahl vornehmen. Ende 1982 war die Swissair in 200 Städten von insgesamt 74 Ländern mit Verkaufsbüros vertreten.

Dem Beispiel anderer Fluggesellschaften folgend, beschloss der Verwaltungsrat der Swissair Ende 1983, per Sommer-Flugplan eine Business Class einzuführen; dies war der Abschied vom Flugbetrieb mit nur zwei Klassen (First und Economy Class). Dieser Entscheid fiel nicht leicht, denn das bisherige Konzept erwies sich über Jahre hinweg als wirtschaftlich und genügte den Anforderungen an Qualität und Zuverlässigkeit. Der verschärfte Kampf um den schrumpfenden Anteil an „Vollzahlern“ hat die Konkurrenz veranlasst, eine neue Zwischenklasse mit höherem Reisekomfort und Servicekonzept einzuführen, welche die neu geweckten Ansprüche der Geschäftskunden Rechnung trug. Diesem Trend folgend führte die Swissair per 1984 das Dreiklassenkonzept sowohl auf den Lang- wie auch den Kurzstrecken ein. Das Berichtsjahr 1983 schloss trotz Weltwirtschaftskrise und weltweiter Überkapazität mit einem Rekordergebnis ab. Die neu gelieferten B-747-357 und A-310 ersetzten die älteren und kleineren B-747, DC-10, DC-9 und DC-8, so dass erstmals seit Jahren die Flotte schrumpfte, neu auf 49 Einheiten. Nichtsdestotrotz konnte das Angebot an Tonnenkilometer gegenüber Vorjahr um 6 % gesteigert werden. Dank tieferen Treibstoffpreisen und tieferer Nutzschwelle schloss der Linienverkehr beinahe positiv ab. Dank dem allgemeinen Verkehrzuwachs, gesteigerten Nebenleistungen und konsequent weitergeführten Rationalisierungsanstrengungen konnte ein Bruttoergebnis von CHF 331 Mio. erwirtschaftet werden. Im Zuge der Flottenerneuerung wurde die Rekordsumme von CHF 821 Mio. in das Anlagevermögen investiert, wobei CHF 380 Mio. aus Selbstfinanzierung stammte. Für die dritte und vierte B-747 wurde ein auf 18 Jahre terminierter Lease-Vertrag abgeschlossen. Wegen der Einführung der grösseren A-310 forderten diverse Partnergesellschaften eine gleichzeitige Frequenzreduktion, insbesondere nach Frankfurt und Paris oder sogar die Einstellung der Flüge nach Ankara. Ende 1982 bediente die Swissair genau 100 Städte in 67 Ländern. Neu im Streckennetz fungierten Riyadh und Toulouse, dafür musste wegen der kriegerischen Ereignisse die Bedienung von Beirut abermals eingestellt werden. Die Swissair zählte Ende 1983 16'147 Mitarbeiter; davon waren 19 % fliegendes Personal. Der Frauenanteil lag bei 31 %. Zudem wurden 380 Lehrlinge ausgebildet. Das Vermögen der Vorsorgeeinrichtungen, die sich aus vier Pensionskassen zusammensetzte, überschritt erstmals die Summe von CHF 2 Mia.

Nach einigen jahren der Rezession und der Stagnation war 1984 eine spürbare wirtschaftliche Erholung eingetreten, die sich auf die Nachfrage niederschlug, im Fracht- und Postverkehr sogar ein eigentlicher Boom auslöste. Der Flugbetrieb kehrte wieder in die Gewinnzone zurück. Der Umsatz und die Bilanzsumme überschritt erstmals die 4-Milliarden-Grenze. Das Aktienkapital wurde auf CHF 568 Mio. aufgestockt. Der Verwaltungsrat beschloss die älteren DC-9-32 und 51 durch vier zusätzlichen DC-9-81 und acht Fokker 100 zu ersetzen um somit die Flottenerneuerung weiter voranzutreiben. Die Flotte erfüllte die strengen Anforderungen an die Lärmbekämpfung und war von den Lärmzuschlägen auf den Landegebühren in Zürich und Genf befreit. Wie geplant wurde das Dreiklassen-Konzept per Sommerflugplan eingeführt: Die Swissair war weltweit die einzige Gesellschaft die dies in allen ihren Flugzeugen und auf dem gesamten Streckennetz umsetzte. In der Economy wurde das Essen nach wie vor in echtem Porzellangeschirr, Metallbesteck und echten Weingläsern serviert. Die Fach-Zeitschrift Business Traveller verlieh der Swissair den Titel „weltweit beste Fluggesellschaft“. Als einziges neues Ziel wurde 1984 Larnaka angeflogen, dafür wurde die Bedienung von Annaba und Harare eingestellt. Neu wurde Rio de Janeiro ohne Zwischenlandung angeflogen. Tokio wurde neu mit nur noch zwei Zwischenlandungen bedient. Der Crossair wurde die Bedienung der Strecken Basel-Düsseldorf und Basel-Paris übertragen. Die Einführung des TGV zwischen Paris und Genf/Lausanne bewirkte eine teilweise Verkehrsverlagerung auf die Schiene. Für das gesamte Bodenpersonal der Schweiz wurde die 42-Stunden-Woche eingeführt. Die Auslandniederlassungen wurden flächendeckend mit „Office Computer“ ausgerüstet. Die Swissôtel-Kette wurde mit der Übernahme des Hotel Lafayette in Boston um ein weiteres Glied erweitert.

Dank eines allgemeinen Konjunkturaufschwungs und positivem Verlauf von Inflation, Fremdwährungskurse sowie der Treibstoffkosten konnte das Flugbetriebsergebnis im Jahre 1985 wieder ein Gewinn ausweisen. Zusammen mit dem Beitrag aus Drittleistungen wie Flugzeugunterhaltsarbeiten (Technik), Bodenorganisationsdienste (Ground Handling) und Bordbuffetdienste (Catering) konnte das Bruttoergebnis und der Reingewinn wiederum gesteigert werden. Der Umsatz der Tochtergesellschaften lag bei CHF 390 Mio. was ein Anteil von lediglich 8 % des Gesamtumsatzes entsprach. Auf eine konsolidierte Rechnungslegung wurde deswegen weiterhin verzichtet. Die verbliebenen DC-9-51 Maschinen wurden an einen skandinavische Finanzierungsgesellschaft verkauft und bis zu ihrem Ausscheiden zurückgemietet. Eine der gekauften Boeing 747 wurde ebenfalls veräussert und mit einem langfristigen Lease-Vertrag zurückgemietet. Insgesamt waren somit 12 Flugzeuge gemietet, was einem Anschaffungswert von rund CHF 700 Mio. entsprach. Der Buchwert der restlichen Flotte war auf 40 % des Anschaffungswertes abgeschrieben. Die neu eingeführte Business Class erfreute sich einer grossen Nachfrage weshalb in den Boeing 747-Flugzeugen die Kapazität vergrössert wurde. Zur Belebung des Wochenendverkehrs wurden „Super-PEX“ und „Super-APEX“-Tarife auf dem ganzen Streckennetz eingeführt. Caracas wurde als neues Flugziel ins Streckennetz aufgenommen. Zusammen mit Air France wurde auf der Strecke Genf-Paris ein Taktflugplan eingeführt. Wegen den kriegerischen Wirren am Persischen Golf musste Teheran indirekt angeflogen werden: Ab April 1985 flog die Swissair ihre Passagiere nach Bandar Abbas, von wo sie mit einem Inlandkurs der Iran Air nach Teheran gelangten. Nach Einführung der Sommerzeit beliess man die lokalen Ab- und Ankunftszeiten unverändert, wobei in den Ländern ohne Sommerzeit sich die Zeiten zweimal jährlich um eine Stunde verschoben. Die Swissair war den Liberalisierungstendenzen positiv gestimmt und begrüsste eine massvolle Einführung als Gegengewicht zum Protektionismus, denn sie erhoffte sich dadurch ebenfalls grössere Entwicklungsmöglichkeiten, in der Form von mehr Freiheit in der marktgerechten Bedienung des Streckennetzes sowie einer massvollen Expansion dank offenem Marktzugang. Bis dato beruhte die Regulierung im Linienverkehr auf einem Netz bilateraler Staatsverträge. Per 1985 hatte die Schweiz mit 91 Staaten Luftverkehrsabkommen abgeschlossen. So wurde mit Grossbritannien ein neues Abkommen unterzeichnet, das erhebliche Tarifreduktionen erlaubte, andererseits auch Freiheit bezüglich der Flugzeuggrösse und Flugziele gewährte. Ausserdem konnten die Swissair ihre luftverkehrsrechtliche Stellung in der britischen Kronkolonie Hongkong verbessern. Die Swissair Beteiligungen AG gründete mit der spanischen Iberia die Firma Iber-Swiss mit dem Zweck, Flugküchen in Madrid, Málaga und Las Palmas zu betreiben. Ende 1985 waren 17'262 Mitarbeiter beschäftigt.

Wegen Terroranschlägen in Wien und Rom sowie der Atomkatastrophe in Tschernobyl verminderte sich die Attraktivität von Europareisen insbesondere bei amerikanischen Touristen. Der starke Schweizer Franken wirkte sich zudem in bedeutendem Umfang auf die Erträge des Jahres 1986, die wegen ungünstiger Währungsparitäten das Ergebnis mit über CHF 100 Mio. negativ belastet waren. Das Bruttoergebnis lag demzufolge 11 % unter dem Vorjahr. Das nominelle Aktienkapital wurde um CHF 47 Mio. erhöht; die Zahl der Namenaktionäre nahm um rund 2000 auf über 35'000 zu. Das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigem Fremdkapital verbesserte sich dadurch auf 1:1,2. Die Swissair verfolgte bei Neuinvestitionen ins Anlagevermögen diese mit 70 % durch Selbstfinanzierung zu decken. Das Berichtsjahr 1986 stand erneut im Zeichen fortschreitender Liberalisierung: So konnte man sich mit den USA nach vierjährigen Verhandlungen auf ein neues Tarifgenehmigungsverfahren einigen, das den Fluggesellschaften weitgehende Freiheiten bei der Preisgestaltung einräumte. Dieses Abkommen ermöglichte es der Swissair auch, ab 1987 Atlanta zu bedienen. Erstmals seit ihrem Bestehen stieg das weltweite Streckennetz auf über 100 Städte: Nach Einführung der Polroute wurden neu Anchorage in Alaska, Seoul, Bahrain, Birmingham, Brazzaville und Malta angeflogen. Auf der Strecke Zürich-Frankfurt wurde neu ein Taktflugplan eingeführt, indem Kursflugzeuge von Swissair und Lufthansa Zürich je dreimal täglich zur vollen Stunde verliessen. Zum vorübergehend geschlossenen Flugplatz in Stuttgart wurde ein Helikopterdienst angeboten. Als zukünftiger Ersatz der DC-10 Flotte wurden 6 Maschinen des Typs MD-11 bestellt. Das Durchschnittsalter der Flotte lag bei 7,2 Jahren und war damit eine der jüngsten und modernsten weltweit, was es den Piloten erlaubte in Nebellagen bei horizontaler Pistensicht von 125–150 m zu landen. Bis dahin konnten bereits über 1000 Landungen unter diesen Bedingungen erfolgen und damit 100'000 Passagieren Verspätungen und Umtriebe erspart werden. Die Flotten der Tochtergesellschaften Balair und CTA wurden mit der Ablieferung einer Airbus A-310 Intercontinental und einer DC-9-82 sowie der Bestellung von vier MD-87 erneuert. Mit der Übernahme der Mehrheit an der Sodereal Holding stiessen sechs neue Hotelbetriebe zur Swissôtel, darunter renommierte Häuser wie das Lausanne Palace und Montreux Palace. Als Beitrag zur sinnvollen Freizeitgestaltung des Personals wurden die insgesamt 53 Clubs der „Freizeitorganisation des Personals“ unterstützt, welche die firmeneigene Freizeit- und Sportanlage in Bassersdorf und deren neue Squash-Halle benutzen konnten.

1987 war Swissair zusammen mit British Airways und KLM Gründungsmitglied des weltweiten Reservationssystems Galileo. Seit den 1960er Jahren war die Swissair führend in der Entwicklung von Computerreservierungssystemen (CRS). PARS und CARIDO waren sowohl für die Passagier- als auch die Frachtbuchung Vorreiter und mit Traviswiss wurde ein neues für die Schweizer Reisebüro-Branche entwickeltes Buchungssystem eingeführt. Mit COVIA (United Airlines) konnte ein amerikanischer Partner gefunden werden und durch den Beitritt von Alitalia, Austrian, British Caledonian, Aer Lingus und der TAP konnten die Erfahrungen mit eigenen Systemen gebündelt werden. Als Hauptsitz wurde Swindon erkoren, wo 200 Mitarbeiter aller Partner, darunter 30 der Swissair arbeiteten. Die Flottenerneuerung wurde mit einer Erweiterung der Bestellung von MD-11 auf Total 12 und der DC-9-81 auf 22 Einheiten vorangetrieben, was ein Investitionsaufwand von annähernd CHF 2 Mia. auslöste. Mit einem Gesamtbetrag von CHF 310 Mio. erfolgte 1987 die grösste je in einem Jahr verzeichnete Schuldenrückzahlung. An der europäischen Zivilluftfahrtskonferenz ECAC wurden Vereinbarungen getroffen, die den Fluggesellschaften im Verkehr innerhalb Europas bezüglich der Anzahl Frequenzen und Flugzeuggrösse sowie bei der Festsetzung der Tarife vermehrte Flexibilität einräumte. 1987 wurde mit dem Ziel die Wirtschaftlichkeit des Flugbetriebes zu verbessern, eine gezielte Straffung des Streckennetzes durchgeführt: Santiago de Chile, Colombo, Bahrain und Dublin wurden aufgegeben. Als neue Flugziele wurden hingegen Turin und Atlanta ins Streckennetz aufgenommen; dafür durfte neben Pan Am und TWA neu auch American Airlines die Schweiz bedienen. Auf der Strecke Genf-Paris wurde eine Testphase mit Ticket- und Check-in-Automaten gestartet, die es dem Passagier erlaubte, den Flugschein mittels Kreditkarte zu beziehen und gleichzeitig die Abfertigungsformalitäten zu erledigen. Erstmals trat eine Frau als Mitglied der Cockpit-Besatzung in die Dienste der Swissair. Der Personalbestand stieg auf 17'908 – mit Einberechnung aller Teilzeit- und Aushilfsbeschäftigten und aller Beteiligungsgesellschaften sogar auf 23'900. In China wurde als weiteres Swissôtel-Hotel das Crystal Palace in Tianjin eröffnet und für je ein Hotel in Peking und Istanbul ein Managementvertrag unterzeichnet.

Per Ende Juli 1988 trat Direktionspräsident Robert Staubli altersbedingt von seinem Amt zurück; zu seinem Nachfolger wurde Otto Loepfe ernannt, der bisherige Leiter der Departemente Technik und Informationsverarbeitung. Durch die Ablösung der verbleibenden DC-9 durch 8 Fokker 100 und dem Zuwachs drei weiteren MD-81 war die gesamte Flotte als weltweit erste komplett Kategorie-III-tauglich: Sämtliche Flugzeuge waren für automatische Landungen unter extrem schlechten Sichtbedingungen ausgerüstet. Die Neuinvestitionen erreichten 1988 mit CHF 853 Mio. einen neuen Jahresrekord: Nebst der Flottenerneuerung hatten verschiedene Beteiligungsengagements einen wesentlichen Anteil daran: Am amerikanischen Verkauf- und Verteilersystem COVIA (Weiterentwicklung von Apollo) wurde eine 11,3 %-Beteiligung erworben. Die seit 1982 durch Kooperationsverträge bestehende enge Zusammenarbeit mit der Crossair wurde mit einer 38 %-Beteiligung untermauert und zudem wurde die bestehende Kooperation mit der Austrian Airlines mit einer Beteiligung von 3 % am Aktienkapital gefestigt und schliesslich wurde das bisherige Engagement von 17 % an der Basler Speditionsgesellschaft für internationale Transporte Jacky Maeder AG auf 98 % erhöht. Neuerungen im Streckennetz waren Bordeaux, Catania und Graz; dafür musste die Bedienung von Khartoum aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden. Wegen kriegerischen Ereignissen mussten Flüge nach Teheran und Bagdad zeitweilig annulliert werden. Neu gewährte Verkehrsrechte erlaubten eine zusätzliche Stadt in den USA anzufliegen und Überflugsrechte über Sibirien auf den Routen nach Japan und China. In Zusammenarbeit mit der SBB wurde an acht nationalen Bahnhöfen die volle Passagierabfertigung für Swissair-Flüge eingeführt – inklusive Einsteigekarte. Mit der Einführung von „Rail-Gepäck“ wurde eine durchgehende Gepäckbeförderung ab ausländischen Flughäfen nach allen schweizerischen Bahnhöfen ermöglicht. Im Jahre 1988 wurden 267'000 Tonnen Luftfracht befördert wobei der gesamte Warenfluss mit dem Datenverarbeitungssystem WACOS (Warehouse Control System) gesteuert und kontrolliert wurde. Mit der Nationalrätin Vreni Spoerry wurde erstmals eine Frau von der Generalversammlung in den Verwaltungsrat gewählt. Im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen einer weiteren Liberalisierung im Luftverkehr wurde die Organisationsstruktur vereinfacht: So wurden Führungsstufen eliminiert und die Kontrollspanne vieler Vorgesetzter erweitert. Die Departementschefs waren dem Präsidenten direkt unterstellt und bildeten die Geschäftsleitung. Die Stufe Generaldirektion wurde abgeschafft. Die Auslandvertretungen wurden neu von 16 regional zuständigen, ergebnisverantwortlichen und mit weitreichenden Kompetenzen ausgestatteten Route Managers geleitet. Persönliche Titel wurden durch Funktionsbezeichnungen ersetzt. Die Swissair Photo und Vermessungen AG erstellte im Auftrag der National Geographic Society die erste Mount Everest-Karte überhaupt dank Aufnahmen, die aus 13'500 Meter über Meer gemacht wurden.

«Fliegende Bank»

Der ab den 1960er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasimonopolisten, hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit, aufgrund der Schweizer Neutralität exotische und daher lukrative Ziele wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten anzufliegen. Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas dazu, Umsteigeverkehr zu generieren. Viele Auszeichnungen attestierten der Swissair Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Sogar der grösste Swissair-Kritiker, der Aviatik-Journalist Sepp Moser, schrieb in einer Firmenchronik: «Die Swissair war unzweifelhaft eine der besten Fluggesellschaften der Welt, vielleicht die beste überhaupt.»

Mit dem Beginn der Liberalisierung und Deregulierung des Flugverkehrs zu Beginn der 1980er Jahre in den USA und später in Europa stieg der Kostendruck auf alle Fluggesellschaften. Der Swissair erwuchs zudem im Heimmarkt Konkurrenz mit der Gründung der Crossair 1978. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung, das Catering, die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft. Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtiger Nachteil war die Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Entsprechend erhielt die Swissair Ende der 1980er Jahre den Beinamen «Die fliegende Bank», was in erster Linie auf den Umstand der vorhandenen stillen Reserven und der hohen Liquidität zurückzuführen war; in zweiter Linie aber auch eine symptomatische Bezeichnung für einen Konzern, der sich immer mehr mit Finanzmanagement statt mit Luftfahrt beschäftigte.

Konzentrationsprozess

Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften 1989 aus: Als erste europäische Fluggesellschaft unterzeichnete sie Kooperationsverträge mit der amerikanischen Delta Air Lines, der skandinavischen SAS und Singapore Airlines und formierte die Allianz Global Excellence, ein Novum in der Geschichte der Luftfahrt. An einer aussergewöhnlichen Generalversammlung wurde eine Kapitalverflechtung mit der Delta Air Lines genehmigt, wobei nach einer Kapitalerhöhung 100'000 Inhaberaktien an den amerikanischen Partner abgetreten wurden. Dank der allgemeinen guten Konjunkturlage und einem weiter gestiegenen Reisebedürfnis und positivem Verlauf der Währungskurse ging das Jahr 1989 als eines der erfolgreichsten in die Firmengeschichte ein. Ein Bruttoergebnis von CHF 463 Mio. erlaubte eine zusätzliche Sonderabschreibung von CH 45 Mio. womit der Buchwert des Flugzeugparks auf 30 % gedrückt werden konnte. Die gesamten verfügbaren Mittel erhöhten sich auf CHF 1,8 Milliarden. Gleich drei Magazine (Check-in, Capital und Executive Travel) zeichneten die Swissair als „beste Fluggesellschaft“ aus. Das uniformierte Swissair-Personal wurde neu eingekleidet mit Uniformen die vom Designer Luigi Colani entworfen wurden. Nach jahrelangen und zähen Verhandlungen mit den amerikanischen Behörden, konnte endlich Los Angeles in das Streckennetz aufgenommen werden. Weitere Neuheiten im Streckennetz waren Göteborg, Lyon, Izmir und Ljubljana sowie der erste Nonstop-Flug nach Tokyo über die Sibirien-Route, welche die Flugzeit auf weniger als 12 Stunden schrumpfen liess. Nach einem Unterbruch von zwei Jahren wurde Santiago de Chile wieder bedient; die Anschlussflüge ab Buenos Aires wurden mit Flugzeugen der chilenischen Ladeco sichergestellt. Hingegen musste auf Druck der Air Afrique das Angebot nach Abidjan und Dakar um eine Frequenz reduziert werden. Der Frachtflug nach Glasgow wurde aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt. Die Luftfracht wurde darauf ausschliesslich auf Passagierkursen transportiert; auf Nurfrachtflüge wurde gänzlich verzichtet. Insgesamt wurden 1989 110 Ziele in 68 Ländern angeflogen. Auf Langstreckenflügen informierte das Cabin Video Information System die Passagiere über den Verlauf des Fluges. Wegen Ablieferungsverzögerungen der bestellten MD-11 wurde eine zusätzliche DC-10-30 eingemietet. Zudem wurde die 22. MD-81 in Betrieb genommen und weitere 2 MD-81 zur Erweiterung der Europa-Flotte in Auftrag gegeben. Die Tochtergesellschaft Balair bestellte drei Airbus A310-324 um die DC-10-30 zu ersetzen, die Ziele wie San Francisco, Miami, Santo Domingo, Malé und Mombasa anflog. Die andere Tochtergesellschaft CTA ersetzte ihre letzte Caravelle durch MD-87 Maschinen. Rund 40 % der gesamten CTA-Kapazität wurde für Linienflüge im Auftrage der Swissair eingesetzt. Erstmals wurde die Stelle einer Beauftragte für Gleichberechtigungsfragen geschaffen mit der primären Aufgabe, Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Zusammenarbeit von Frauen und Männern auf allen Ebenen zu schaffen und zu verwirklichen. Am Flughafen Zürich wurde neu die Funktion des Ground Managers eingeführt und mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet um die schnelle, unkomplizierte Abwicklung der gesamten Dienstleistung sicherzustellen. Zusammen mit der Lufthansa und der Guinness Peat Aviation (GPA) wurde ein Wartungs- und Überholungsbetrieb in Shannon aufgebaut und dafür die Shannon Aerospace Ltd. als Join Venture gegründet.[30] Mit Skyracer wurde ein neuer, weltweiter Expressdienst für eilige Dokumente und Kleinsendungen bis 100 kg angeboten. Diese „Tür-zu-Tür“-Dienstleistung wurde auf dem gesamten Streckennetz der Swissair und Crossair angeboten. Mit der Gründung der SCI, International Ship Catering AG, bot die Swissair Management-Leistungen auf dem Gebiet der Schiffs-Gastronomie an und schloss mit der Olau-Linie (Fähre zwischen England und der Niederlande) erste Verträge ab. In Sergy bei Genf wurde für das Westschweizer Personal eine Freizeitanlage eröffnet.

1990 wurde zusammen mit SAS, Austrian Airlines und Finnair die European Quality Alliance gegründet.[31] Später wurde daraus die Qualiflyer Group geformt. Im Zuge dieser Kooperation wurde der Anteil am Aktienkapital der Austrian Airlines auf 10 % erhöht.[32] Im Betriebsjahr 1990 erlitten viele Fluggesellschaften aufgrund der weltweit schwachen Konjunktur, der Golfkrise, steigender Treibstoffpreise, massiv erhöhter Versicherungsprämien und Überkapazitäten grosse Verluste. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf und Verdrängungswettbewerb zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich. Der Flugbetrieb der Swissair erlitt einen operationellen Verlust von annähernd CHF 100 Mio., der nur dank dem Ergebnisbeitrag aus Drittleistungen und der Vorwegnahme von Buchgewinnen, insbesondere aus dem Verkauf von DC-10-Flugzeugen, ausgeglichen werden konnte. Nach 1951 und 1961 wurde erst zum dritten Mal in der Firmen-Geschichte keine Dividende ausbezahlt. Ein Ergebnisverbesserungsprogramm mit dem Namen MOVE wurde gestartet. Auch die Chartertochter Balair wurde von der Golfkrise hart getroffen, denn sämtliche Reisebüro-Flugketten nach Ägypten, Israel, Oman und den Vereinten Arabischen Emiraten mussten annulliert werden. Im Hinblick auf die Auslieferung der bestellten A310 gab sich die Balair ein neues Erscheinungsbild: Die Farben Gelb/Blau/Rot auf Weiss sollten Sonne und Wärme, Meer und Schweizer Qualität symbolisieren. Die Swissair wurde wiederum von mehreren Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft Europas (Magazin Zakenreis), für Kurz- und Mittelstrecken (Executive Travel) oder weltweit (Check-in) gekürt. Im Hinblick auf eine Erneuerung der Europa-Flotte wurden 19 Airbus A321 und 7 A320 als Ersatz der MD-81 bestellt. Ausserdem wurden zwei weitere Fokker 100 in Auftrag gegeben was ein Investitionsvolumen von insgesamt CHF 2,3 Mia. erforderte. Neuerungen im Streckennetz waren die Aufnahme von Flügen nach Bilbao, Philadelphia und Valencia. Im Rahmen von Joint Ventures wurden Beirut, Damaskus, Graz, Linz und Oslo durch Partnergesellschaften angeflogen. Zudem durfte Swissair nach 47 Jahren Unterbruch Berlin wieder anfliegen. Dank Abstimmung der Flugpläne mit Delta Air Lines resultierten optimale Verbindungen mit über 100 Zielorten in Nordamerika. Aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen wurden hingegen die Flüge nach Catania, Kuwait, Amman, Bagdad und Monrovia eingestellt. Ein Meilenstein war die Aufnahme regelmässiger zweimotoriger Transatlantikflüge: Während der verkehrsschwächeren Wintermonate wurden Montreal und Toronto mit einer A310 angeflogen. Weiterhin wurde das Luftfrachtgeschäft als reines Kuppelprodukt betrieben, d. h. Fracht und Post wurden ausschliesslich auf Passagierkursen befördert. Wegen Besatzungsengpässen wurden über Monate Flugbegleiter des Kooperationspartners Delta Air Lines eingesetzt. Dank Simulatoren und eines computergestütztes Lernsystems konnten DC-10-Cockpitbesatzungen ohne Flugtraining auf die MD-11 umgeschult werden. Die vertragliche Arbeitszeit für das Bodenpersonal wurde auf 41 Wochenstunden verkürzt. Für den 1992 altersbedingt abtretenden Verwaltungsratspräsidenten Armin Baltensweiler konnte Dr. Hannes Goetz, Delegierter des Verwaltungsrates und Vorsitzender der Konzernleitung der Georg Fischer AG Schaffhausen gewonnen werden. In Zusammenarbeit mit kantonalen Behörden wurde für den Betrieb in Zürich erstmals eine Öko-Bilanz erstellt. In Atlanta eröffnete ein weiteres Swissôtel und für das Arnoma Hotel in Bangkok wurde ein Managementvertrag unterzeichnet. Verkaufsverhandlungen mit der Aoki/Westin-Gruppe scheiterten nach monatelangen intensiven Verhandlungen. Die im Golf-Sport-Tourismus tätige Euroactividade geriet in eine Liquiditätskrise und wurde daraufhin in einer Nachlassstundung liquidiert.

Ab dem 1. Januar 1991 wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert, und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften. Zudem sah sich die Swissair im Jahre ihres 60. Jubiläums einer andauernder Wirtschaftsrezession ausgesetzt. Da zahlreiche Fluggesellschaften trotz Wirtschaftskrise an ihren Expansionsplänen festhielten, vergrösserten sich die Überkapazitäten. Dies führte zu verstärktem Tarifdruck, gebietsweise gar zu einer ruinösen Preispolitik mit absurden Angeboten, denen sich die Swissair aus Konkurrenzgründen nur teilweise zu entziehen vermochte. Der Flugbetrieb schloss wiederum mit einem erheblichen Verlust ab. Das Jahresergebnis jedoch konnte dank Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen positiv abgeschlossen werden. Das Betriebsjahr 1991 war gekennzeichnet durch die Ablösung der DC-10 durch die MD-11, die das neue Rückgrat der Langstreckenflotte werden sollte. Fünf der neun im Jahre 1991 gelieferten Maschinen wurden auf Lease-Basis übernommen. Wegen politische Wirren in der Golfregion mussten von Januar bis März Flüge nach Abu Dhabi, Damaskus, Dubai, Jeddah, Riad und Tel Aviv suspendiert werden. Neu ins Streckennetz aufgenommen wurden Delhi, Kiew und St. Petersburg. Aus wirtschaftlichen Gründen wurden die Flüge nach Mailand-Bergamo und wegen Direktflügen nach Thailand, China und Japan die Zwischenhalte in Anchorage und Jakarta eingestellt. Aus politischen Gründen waren ferner die Verbindungen mit Kinshasa, Ljubljana und Zagreb vorübergehend unterbrochen. Dank erfolgreicher Verhandlungen mit Russland und Japan konnten neu alle Flüge von/nach Tokio nonstop über Sibirien angeboten werden. Auch die chinesischen Behörden erteilten die Bewilligung, die Flüge von/nach Beijing ohne Zwischenlandung durchzuführen. Infolge von Kapazitätsengpässen auf den Flughäfen und mangelhafter internationaler Luftraumkoordination waren viele Flüge verspätet. Alleine im Jahre 1991 entstanden dadurch Ergebnisseinbussen von rund CHF 60 Millionen. Durch den Kauf eines weiteren Aktienpaketes wurde die Stimmenmehrheit an der Regionalfluggesellschaft Crossair erworben.[33] Zudem wurde die Kooperation mit Singapore Airlines mit einer Kapitalbeteiligung untermauert. Finnair verzichtete auf eine weitere Teilnahme an der European Quality Alliance.[34] Dafür übertrug der Global Excellence-Partner Delta der Swissair den Unterhalt ihrer A310-Flotte, was der grösste Drittauftrag war, den die Swissair-Technik bislang gewinnen konnte. Als erste Fluggesellschaft der Welt hat die Swissair den Einfluss ihrer Aktivitäten auf die Umwelt analysiert und übernahm eine ökologische Pionierrolle. Gemäss einer Studie des International Travel Research Institute in Hongkong wurde die Swissair als beliebteste Fluggesellschaft ausgezeichnet. Die Swissôtel-Gruppe eröffnete sechs zusätzliche Betriebe in Atlanta, Bangkok, Beijing, Istanbul, Kairo und Toronto womit sie das Zimmerangebot verdoppelte. Der Präsident des Verwaltungsrates und frühere Direktionspräsident Armin Baltensweiler trat altershalber zurück und übergab die Führung an Dr. Hannes Goetz. In ihm stand der Swissair eine der herausragendsten Persönlichkeiten der Weltluftfahrt vor, die das Unternehmen in seiner Entwicklung massgeblich geprägt hat. Erstmals seit 1976 nahm der Personalbestand wieder ab. Um eine Flexibilisierung der Gesamtarbeitsverträge erzielen zu können wurden die Verträge mit dem Kabinenpersonalverband Kapers und jene mit den Bodenverbänden SKV und VPOD gekündigt.

In der Volksabstimmung 1992 lehnte die Schweiz den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum EWR ab. Damit entstanden der Swissair Nachteile gegenüber Konkurrenten aus EWR-Ländern, da keine Direktverbindungen zwischen EWR-Ländern angeboten und bei Zwischenlandungen im EWR-Raum keine Passagiere aufgenommen werden durften. Das Berichtsjahr 1992 war für die globale Luftverkehrsbranche eines der schwierigsten und verlustreichsten seit ihrem Bestehen: Nach dem golfkriegsbedingten Einbruch der Nachfrage hatte die hartnäckig andauernde, gebietsweise gar vertiefte wirtschaftliche Rezession die Strukturprobleme der Weltluftfahrt noch verschärft. Das Überangebot löste einen unerbittlichen Verdrängungswettbewerb mit geographisch und preislich eskalierenden Kampfmassnahmen aus, die seitens der unter Gläubigerschutz stehenden oder staatlich begünstigten Konkurrenzgesellschaften noch forciert wurden. Dies führte zu einer generellen Ertragserosion und sinkenden Durchschnittserträgen. Der Flugbetrieb schloss erneut mit einem grossen Verlust ab. Nur dank erfolgreicher Drittleistungen sowie Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen und der Verkauf der Kuoni-Beteiligung konnte ein positives Gesamtergebnis erzielt werden. Erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg wurden aus Spargründen 400 Stellen abgebaut und 160 Entlassungen ausgesprochen. Mit der Ankunft der 12. MD-11 wurde die Ablösung der DC-10-Flotte abgeschlossen. Neuerungen im Streckennetz waren Banjul, Minsk, Vilnius, Washington und Yaoundé. Nach mehrmonatiger Unterbrechung wurden auch Kinshasa, Ljubljana und Zagreb wieder angeflogen. Aufgrund politischer Sanktionen waren Verbindungen mit Belgrad und Tripolis unterbrochen. Aus wirtschaftlichen Gründen wurde hingegen die Bedienung Caracas eingestellt. Im Rahmen einer Geschäftsfeldabgrenzung wurden der Crossair sämtliche Verbindungen mit Basel übertragen. Die Crossair, die rund 30 % ihrer Flüge im Auftrage der Swissair durchführte, flog erstmals den London City Airport an. Die Zusammenarbeit unter den Kooperationspartner der EQA wurde intensiviert indem das Statthalterkonzept für Österreich und die Schweiz eingeführt wurde: Alle Verkaufs- und Abfertigungsaktivitäten wurde von nun an durch die nationale Gesellschaft wahrgenommen. Im April 1992 wurde unter dem Namen Qualiflyer ein eigenes Bonusprogramm für Vielflieger lanciert: Nebst Austrian, Crossair und Swissôtel konnten auch Delta Air Lines und Singapore Airlines sowie die Autovermieter Avis und Hertz und die Hotelketten Hilton, Intercontinental und SAS-Hotels gewonnen werden. Am Flughafen Zürich wurde der Terminal A zum Swissair-Terminal umgestaltet wo sämtliche Flüge von Swissair, Crossair und EQA-Partnern Austrian und SAS abgefertigt wurden. Nach dem Erwerb der dänischen Verpflegungsgruppe Aero-Chef wurden alle Verpflegungsbetriebe im erweiterten Geschäftsfeld Catering zusammengefasst. Die Swissair Technik erhielt weitere Grossaufträge mit der Überholung der DC-10-Flotte von Malaysia Airlines und der MD-11-Flotte der LTU. Nach zweijähriger Bauzeit konnten die Betriebsstätten der Shannon Aerospace eröffnet und die Produktion aufgenommen werden. Ein eigenständiges Frachtdepartement wurde geschaffen, um dieses Marktsegment als selbstständiges Geschäftsfeld zu bearbeiten. Hingegen wurde Skyracer eingestellt, wobei wichtige Kundenelemente wie der Express-Zollkanal und die Luftexpressdienste integriert wurden. Als erstes Land der Welt hatte die Schweiz einen staatlich anerkannten Berufstitel für das Kabinenpersonal indem der Beruf des Flight Attendant durch das Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit BIGA anerkannt wurde.

Die Swissair geriet – wie andere nationale Fluglinien der kleineren Länder – zunehmend unter Druck: Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können. Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d. h. genügend Passagiervolumen bereitzustellen. Entsprechend wurde 1993 eine Fusion von Swissair, KLM, der SAS (je 30 %) und der Austrian Airlines (10 %) unter dem Projektnamen Alcázar (nach der spanischen Bezeichnung für Burg) angestrebt.[34] Dieses Vorhaben scheiterte unter anderem an nationalen Widerständen in den verschiedenen Ländern. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe. Zudem gab es fundamentale Meinungsunterschiede bei der Wahl des amerikanischen Partners (Delta oder Northwest). Die Unternehmenssubstanz der Swissair-Gruppe wurde durch umfassende Studien und Gegengutachten neutraler, international führender Expertengruppen mehrfach bestätigt. Das Betriebsjahr 1993 war wiederum durch eine Beschleunigung des Preiszerfalls gekennzeichnet, der durch die weltweit ungenügende Kapazitätsauslastung verursacht wurde. Die Situation wurde zusätzlich verschärft, weil verschiedene Staaten ihre nationalen Fluggesellschaften mit Kapitalspritzen, Subventionen oder Schuldenerlassen massiv unterstützten. Ausserdem musste trotz fortschreitender Liberalisierung weiterhin gegen staatlichen Protektionismus angekämpft werden. Die negativen Auswirkungen und die Behinderungen durch die fehlende politische Integration in Europa nach dem EWR-Nein verstärkten sich. So war beispielsweise die flexible Anpassung der Tarifen an die sich rasch ändernden Marktbedingungen erschwert. Zum dritten Jahr in Serie konnte nur dank Drittleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen ein kleiner Gewinn erwirtschaftet werden. Ein weiterer Stellen-Abbau von 1000 Stellen musste beschlossen werden, die mehrheitlich mit Nichtbesetzung offener Stellen abgefedert werden konnte aber trotzdem 227 Entlassungen und 141 vorzeitige Pensionierungen unumgänglich machten. Im Hinblick auf die 1995 beginnende Erneuerung der Europa-Flotte und um Verkaufsrisiken zu minimieren, wurden 10 MD-81 vorzeitig verkauft und bis zur Ablösung zurückgemietet. Dadurch konnten Buchgewinne im Umfang von CHF 136 Mio. verflüssigt werden. Die Liquidität war mit CHF 2 Milliarden immer noch sehr hoch. Vom Gesamtbestand von 108 Flugzeugen waren nun 26 gemietet: 3 B747, 5 MD11, 11 MD81 der Swissair, 1 MD83 und 1 A310 der Balair/CTA sowie 4 Saab340 und 1 BAe 146 der Crossair. Neuerungen im Streckennetz waren Harare, Kapstadt, Klagenfurt, Luxemburg, Muskat und Strassburg. Zudem wurden mit Gemeinschaftskursen von Partnergesellschaften Bordeaux, Cincinnati und Graz angeboten. Aufgegeben wurde hingegen die Bedienung von Damaskus, Köln und Vilnius. Im Kurzstreckenbereich wurde die Erste Klasse abgeschafft. Dafür wurde eine neue Business Class mit breiteren Sitzen und individuellerem Service-Ablauf eingeführt, der im Konkurrenzvergleich neue Massstäbe setzte. Die First Class-Passagiere auf den B-747 und MD-11-Flugzeugen erfreuten sich über individuelle Bildschirme und einer Auswahl von 30 Video-Filmen. Erstmals wurde ein SATCOM-System auf Swissair-Flugzeugen installiert, das den Fluggäste erlaubte weltweit zu telefonieren. Wiederum wurde Swissair von Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft (Travel Inside), besten Kurzstrecken-Airline (Executive Traveller) oder zur Airline des Jahres (Holiday) gekürt. Im Rahmen der Global Excellence-Kooperation wurden die Bodendienste der Swissair, Singapore und Delta am Flughafen New York im Delta Flight Center zusammengelegt und Gemeinschaftskurse (Code-Sharing) mit Delta eingeführt. Am Flughafen Zürich wurde das zeitsparende Check-in direct angeboten, das Fluggästen, die nur mit Handgepäck reisen, erlaubte sich selbst für ihren Flug abzufertigen. Rückwirkend auf den 1. Januar 1993 wurden die Chartergesellschaften Balair und CTA zur Balair/CTA mit Sitz in Meyrin fusioniert. Das Vielflieger-Programm Qualiflyer hatte nach einem Jahr bereits über 300'000 Mitglieder und konnte mit Cathay Pacific, Malaysia Airlines, Ansett Australia und Balair/CTA neue Partner finden. Alle Catering-Betriebe und Beteiligungen wurden neu in der Gate Gourmet Holding zusammengefasst. Zudem wurden die Nuance Trading AG (Tax free Shops und Bordverkäufe) und die Restorama AG (Personalrestaurants) rechtlich verselbstständigt und zu Profit Centers umgewandelt.

Wandlung zum Konzern

Aufgrund des Scheiterns des Alcázar-Projekts prüfte die Swissair ab Januar 1994 andere strategische Optionen. Die Swissair mit ihrem kleinen Heimmarkt, dem erschwerten Marktzugang innerhalb Europas sowie den begrenzten Ausbaumöglichkeiten der Schweizer Flughäfen sah sich zum Handeln gezwungen. Als Nicht-EU Gesellschaft wurde die Swissair vereinzelt gezwungen, das Flugangebot zu reduzieren und auf verschiedenen europäischen Flughäfen musste sie diskriminierende Massnahmen wie höhere Landegebühren oder Passagiertaxen hinnehmen.

Folgende strategische Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:
ein Alleingang – dies hätte aufgrund des kleinen Heimmarkts eine Verkleinerung der Swissair nach sich gezogen
das Zusammengehen mit einem grossen europäischen Luftfahrtunternehmen – das hätte zu teilweiser oder langfristig kompletter Aufgabe der Eigenständigkeit führen können
der Aufbau eines eigenen, grösseren Luftfahrtsystems – hätte sehr hohen finanziellen und personellen Einsatz bedingt

Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einer der grossen europäischen Fluggesellschaften kaum zugelassen.

Anfangs 1994 wurden Departemente wie die Bodendienste, Informatik, Fracht und Technik zu Profit- und Service-Centers und somit zu weitgehend verselbstständigten Geschäftseinheiten des Konzerns. Mit der Gründung der RailGourmet und der Akquisition der Catering-Gruppe SAS Service Partner (SSP) wurde der Verpflegungsbereich zum zweiten weltweiten Kerngeschäft ausgebaut. Die Gate Gourmet mit 77 Produktionsbetrieben avancierte zur weltweit drittgrössten Verpflegungsgruppe. Dank der wirtschaftlichen Erholung in wichtigen Märkten und einer optimistischeren Konsumhaltung resultierte im Weltluftverkehr eine erfreuliche Nachfragesteigerung was zu Rekordauslastungen führte. Einnahmen aus Fracht (+11 %) und Post (+7 %) stiegen markant und machten 16 % der gesamten Flugbetriebserträge aus. Doch dies wurde durch die fortschreitende Tariferosion und negativen Währungseinflüssen in der Höhe von CHF 230 Mio. wieder zunichte gemacht: Die Betriebserträge sanken trotz Nachfragesteigerung um CHF 304 Mio. Die starke Unternehmenssubstanz konnte aber gewahrt werden und die verfügbaren liquiden Mittel erreichten einen neuen Höchststand. Das Chartergeschäft der Balair/CTA sollte inskünftig vollständig in die Swissair (Langstrecken) und Crossair (Kurzstrecken) integriert werden.[24] Zudem wurde der Crossair der Linienbetrieb mit Flugzeugen bis zu 100 Plätzen gänzlich übertragen.[35] Bereits davor war rund ein Drittel der Crossair-Kapazität im Auftrag der Swissair eingesetzt. Dank der Übernahme der 13. MD-11 Maschine wurden neu Flüge nach Osaka aufgenommen. Beirut und Belgrad wurden nach Unterbrechungen wieder angeflogen. Suspendiert wurden hingegen die Flüge nach Algier, Ankara, Bordeaux und Rio de Janeiro. Neu wurde die MD-11 Flotte mit dem SATCOM-System ausgerüstet, das den Passagieren erlaubte weltweit zu telefonieren. Das Erscheinungsbild der Swissair wurde einem leichten Facelifting unterzogen indem man nach und nach die Flotte umbemalte: Neu verzichtete man auf die braunen Streifen unter den Fenstern und vergrösserte den Firmenschriftzug auf dem Rumpf. Der Flugzeugbauch wurde neu in dezentem Grau bemalt um die Eleganz des Weissen Rumpfes hervorzuheben. Das neue Farbschema sollte Zuverlässigkeit, Qualität und dezente Eleganz symbolisieren. Als erstes Flugzeug zeigte sich die Fokker 100 HB-IVH nach einer Grundüberholung im Mai 1994 im neuen Anstrich. Wiederum wurde Swissair von verschiedenen Fachzeitschriften ausgezeichnet wie Executive Travel, Business Traveler, Holiday, Incentive, Condé Nast Traveler und in der Airtrack 1994-Umfrage wurde sie als beste Fluggesellschaft Europas bezeichnet. Das Magazin Air Transport World verlieh zudem den "Award for 20 years of excellence in passenger service". Die unter dem universellen Motto "Time is everything" lancierte Werbekampagne erzielte einen hohen Bekanntheitsgrad. Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer verfügte bereits über 500'000 Mitglieder und war im Urteil der Geschäftsreisenden das attraktivste in Europa. In Zusammenarbeit mit Eurocard wurde neu eine Kreditkarte mit Meilenbonus angeboten. Nach der Fusion von Covia und Galileo avancierte Galileo International zum grössten globalen Reservationssystem, wobei die Swissair mit einem Anteil von 13,2 % hinter United Airlines und British Airways der drittgrösste Partner war.

Im Jahr 1995 waren noch keine Fortschritte in den bilateralen Verkehrsverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU absehbar. Die Isolation der Schweiz und die damit verbundene Benachteiligung von Swissair und Crossair in Form von behindertem Marktzugang sowie diskriminierenden Verkehrsgebühren und -abgaben dauerte unvermindert an. Ein Ausweg aus diesem Dilemma versprach eine enge Verflechtung mit einer EU-Airline: Am 4. Mai 1995 übernahm die Swissair für CHF 260 Mio. 49,5 % des Aktienkapitals der belgischen Sabena, obwohl bekannt war, dass diese stark verschuldet und in der Vergangenheit chronisch defizitär war. Da Brüssel ausserdem ein Standort in der Europäischen Union und der amerikanische Partner Delta Air Lines daran interessiert war, wurde das Drehkreuz Brüssel stark ausgebaut. Die langjährige Kooperation mit SAS musste hingegen auf Verlangen der EU-Behörden aufgekündigt werden. Per Ende Oktober wurde der Flugbetrieb der Balair/CTA eingestellt; deren Bedarfsflugaktivitäten wurden vollständig in die Swissair und Crossair integriert. Ausserdem wurde der Betrieb des gesamten Linienverkehrs mit Flugzeugen bis zu 100 Sitzplätzen der Crossair übertragen.[35] Als neue Flugziele im Streckennetz wurden Seoul und Taipeh bedient, letztere durch dafür geschaffene Swissair Asia um die Verkehrsrechte nach China nicht zu gefährden. Singapore wurde erstmals non-stop angeflogen. Ausserdem wurden Gemeinschaftsflüge mit Austrian und Delta Air Lines von Wien über Genf nach Washington sowie Wien-Zürich-Chicago eingeführt. In Europa wurde neu Krakau angeflogen und mit Austrian wurden Gemeinschaftsflüge auf der Strecke Zürich-Wien und weiter nach Almaty eingeführt. Zusammen mit Singapore Airlines und Delta wurde eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft gegründet und im Rahmen der Global Excellence-Allianz attraktive Rund-um-die-Welt-Tarife eingeführt. Wiederum wurde die Swissair mehrfach ausgezeichnet: Weltweit beste Fluggesellschaft (Holiday und Ranking), beste Fluggesellschaft auf Kurzstrecken (Executive Travel), Best Business Airline in Europe (Business Travel World), beste Fluggesellschaft Europas (Havas Voyages und Le Figaro), pünktlichste Fluggesellschaft (Business Traveler) und erhielt den "Outstanding Airline Award" von Inmarsat. Das 1992 lancierte Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte bereits 700'000 Mitglieder und galt als führendes Programm was Meinungsumfragen wiederum bestätigten. Als neue Partner konnten Sabena, All Nippon Airways und Europcar Interrent gewonnen werden. Als eine der ersten europäischen Fluggesellschaften war die Swissair ab November 1995 im Internet präsent und positionierte sich in der Werbung neu als "world's most refreshing Airline". Der Betrieb stand 1995 im Zeichen der umfangreichsten Flottenerneuerung in der Geschichte der Swissair: Neue Airbus A321 und A320 lösten die MD-81 und A310-221 ab. Als Ersatz der Fokker 100 wurden 12 Avro RJ100 bestellt, welche für Crossair bestimmt waren. Das strategische Ziel, die weltweite Marktpräsenz des Verpflegungsbereichs zu verstärken und zur profitablen zweiten Säule des Konzerns auszubauen, wurde mittels mehreren Akquisitionen in Europa, Lateinamerika und Australien weitergeführt: So übernahm Gate Gourmet Betriebe in Lissabon, Faro, Sao Paulo und Rio de Janeiro; Nuance Trading übernahm die MS McLeod und City International Duty Free in Australien und Restorama die RoRi Service GmbH in Deutschland. Rail Gourmet konnte bedeutende Ausschreibungen für die Verpflegung in Hochgeschwindigkeitszügen gewinnen. Das Jahresergebnis 1995 wurde durch Rückstellungen für beschlossene Restrukturierungsmassnahmen negativ beeinflusst, woraus ein hoher, ausserordentlicher Nettoverlust von CHF 147 Mio. resultierte. Konzernweit erhöhte sich die Beschäftigtenzahl auf 32'703 Mitarbeiter, derjenige der Swissair auf 16'226.

1996 war ein Jahr der Neuausrichtung und des Umbruchs, geprägt von weitreichenden organisatorischen und strukturellen Entscheiden: Die neue Dachbezeichnung SAirGroup sollte die Leistungsvielfalt einer Unternehmensgruppe verdeutlichen, die nebst dem eigentlichen Flugbetrieb auch airlineverwandte Tätigkeiten ausübt. Die Swissair war nun nur noch eine Tochtergesellschaft, doch deren weltbekannte Kernmarke und das vertraute Logo sollte erhalten bleiben. Als grosse Neuerung war die Aufteilung des Unternehmens in vier Tätigkeitsbereiche: Die Aktivitäten des Fluggeschäfts wurden im Bereich SAirLines zusammengefasst, dies umfasst die Marken Swissair, Crossair sowie die Kooperation mit den Partnergesellschaften. Flugzeugunterhalt, Flugabfertigung, Informatik und Immobilienbewirtschaftung wurden neu im Bereich SAirServices subsumiert. SAirLogistics war neu zuständig für den Frachtverkauf, Frachthandling sowie die Lagerbewirtschaftung. Schlussendlich konzentrierte man sich bei SAir Relations auf Gastronomie, Hotellerie und Trading. Als Abschluss der grundlegenden Neuorganisation erhielt die Unternehmensgruppe die gesellschaftsrechtliche Klammer einer Dachholding. Als Nachfolger des per Ende 1996 zurücktretende Otto Loepfe wurde bereits vorzeitig Philippe Brugisser als Präsident der Geschäftsleitung ernannt. Gleichzeitig war er auch Chief Operating Officer und Leiter des Bereichs SAirLines. Neuer Finanzchef wurde Georges Schorderet. Der bisherige Marketingchef Paul Reutlinger wurde zum neuen Präsidenten der Sabena-Geschäftsleitung erkoren. Der Verwaltungsrat beinhaltete Exponenten der nationalen Wirtschaftselite: Neben Vertretern der Wirtschaft wie z. B. Thomas Schmidheiny und Politik wie z. B. Eric Honegger waren auch wichtige Vertreter des Bankenwesens Mitglied: Josef Ackermann (Deutsche Bank), Georges Blum (Schweizerischer Bankverein), Claudio Generali (Banca del Gottardo), Bénédict Hentsch (Privatbank Darier, Hentsch & Cie), Lukas Mühlemann (Credit Suisse) und Robert Studer (Schweizerische Bankgesellschaft). Aufgrund des beschleunigten Preiszerfalls, veränderte Verkehrszusammensetzung und gestiegenen Treibstoffpreisen erlitt der Flugbetrieb einen hohen Verlust. Die durch die US-Behörden erteilte Antitrust-Immunität erlaubte Delta, Austrian, Sabena und Swissair ihre Zusammenarbeit in der Marktbearbeitung wesentlich auszubauen. Somit wurden alle Verbindungen mit den USA gemeinsam betrieben und neue Zielorte in Nordamerika konnten angeboten werden. Die Erlöse wurden nach einem vereinbarten Schlüssel aufgeteilt. Verschiedene Verkaufsbüros und Reservationszentralen wurden zusammengelegt. Im Rahmen einer engen Kooperation mit Air Canada wurde es möglich, erstmals Zielorte im Westen Kanadas im direkten Linienverkehr zu bedienen. Die von Singapore Airlines, Delta Air Lines und Swissair gemeinsam betrieben Einkaufsgesellschaft DSS World Sourcing konnte in ihrem ersten vollen Betriebsjahr für alle Partner erhebliche Einsparungen erwirken. China erteilte der Swissair als erster westlicher Fluggesellschaft die Erlaubnis zur Benützung eines direkten Luftkorridors, welcher die Flugzeiten zwischen Seoul und Zürich um rund eine Stunde verkürzte. Das 1992 lancierte Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte mittlerweile 900'000 Mitglieder und wurde vom spezialisierten US-Magazin Inside Flyer International als bestes Vielfliegerprogramm ausgezeichnet. Für einigen Medienwirbel sorgte die Ankündigung, ab 1997 auf ausgewählten Fernostflügen indische und thailändische Flight Attendants einzusetzen. Noch grösser war der kollektive Aufschrei als die Swissair eine vierte Verkehrspitze in Zürich einführte und dabei die Langstreckenflüge in Zürich konzentrierte - zum Nachteil von Genf.[36] Um dessen Anbindung an das weltweite Streckennetz zu gewährleisten wurde ein als PendulAir bezeichnete Taktflugplan zwischen den beiden Städten eingeführt. Ein Drittel der 62 Einheiten umfassenden Crossair-Flotte wurde im Auftrag der Swissair für ihre Flüge mit vergleichsweise geringem Verkehrsaufkommen eingesetzt. Ab dem 15. Mai 1996 verkehrten sämtliche Swissair-Europakurse als Nichtraucherflüge. Auch 1996 erhielt Swissair mehrere Auszeichnungen: Beste Fluggesellschaft (deutsche Magazine Holiday und America), Airline of the Year (Executive Travel) und beste Fluggesellschaft Europas (Institut Total Research und Wirtschaftsmagazin Capital). Nach über 35-jähriger Tätigkeit die von Swissair im Auftrage der Eidgenossenschaft geführte Schweizerische Luftverkehrsschule ihren Betrieb ein und wurde auf rein privatwirtschaftlicher Basis neu als Swissair Aviation School gestartet. Der neu formierte Konzernbereich SAirServices umfasste nun die früher in der Swissair AG integrierte Funktionen Bodendienste (neu: Swissport), Technik (neu SR Technics), Informatik (neu Atraxis) und Liegenschaftsverwaltung (neu Avireal). Atraxis ermöglichte die vollständige Migration der Sabena-Buchungs- und Abfertigungssysteme und erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an der dänischen Firma PlusData Gruppen, die eine führende Stellung als Anbieterin von Informatiklösungen für die Speditionsbranche hielt. Die Swissair Photo + Vermessungen AG wurde im Rahmen eines Management-Buyout verkauft und firmierte neu mit Swissphoto Vermessung AG. Die Vermarktung der Frachtkapazität der Flotten von Swissair, Crossair und Sabena wurde neu an die Swisscargo übertragen. Zusätzlich wurden auch Vollfrachter-Flugzeuge dazugemietet. Cargologic konzentrierte sich an den Flughäfen Zürich und Genf auf die Behandlung der Export-, Import- und Transfergüter und übernahm die Lagerbewirtschaftung und Strassentransporte der Jacky Maeder AG. Letztere wurde zusammen mit Jetlogistics (integrierte Logistik-Lösungen für den Bordservice und Catering-Bereich von Fluggesellschaften) als Logistics Invest geführt. Die bisherige Swissair Beteiligungen AG (SBAG) wurde neu zur SAirRelations. Dazu gehörte die Swissôtel, welche erstmals seit Bestehen ein positives Netto-Ergebnis erzielen konnte. Gate Gourmet sicherte sich durch den Erwerb von Produktionsstätten in Bangkok und Recife zusätzliche Marktanteile. Zudem konnte auf dem neuen Flughafen von Hong Kong ein Franchise-Vertrag inklusive Lizenzzuschlag für einen Catering-Betrieb unterzeichnet werden. Rail Gourmet übernahm in Spanien den Bordservice des Talgo 200. Zudem konnte zusammen mit einem Partner ein mehrjähriger Vertrag mit den dänischen Staatsbahnen abgeschlossen werden. Restorama konnte mit der Akquisition der Stadtküche Leipzig ihre Ausbaupläne weiterführen. Aber auch in der Schweiz konnte das Geschäftsvolumen dank mehreren Verträgen mit renommierten Auftraggebern wie ABB, McKinsey, Sulzer und der Schweizer Armee erweitert werden. Durch die Übernahme des Tax Free- und Retailgeschäfts des britischen Warenhauskonzerns Allders stieg Nuance zum weltweit zweitgrössten Anbieter von Duty-Free-Aktivitäten auf. Mit dem Kauf einer Mehrheitsbeteiligung an der Island Companies Ltd. mit Sitz in Cayman Islands konnte zudem ein Stützpunkt im karibischen Zollfreimarkt gesichert werden. Trotz Steigerung der Betriebserlöse und des Betriebsergebnisses sowie des Cash Flows musste wegen ausserordentlichen Aufwendungen, wie die vollständige Abschreibung der Sabena-Beteiligung (CHF 267 Mio.) und Rückstellungen für zukünftige strukturelle Anpassungen (CHF 300 Mio.) ein hoher Konzernverlust von CHF 497 Mio. ausgewiesen werden. Die Zahl der Konzern-Mitarbeiter stieg auf 36'050 Personalpositionen, davon waren 17'593 in der Schweiz angestellt. Bei der Swissair AG waren nach Auslagerung der Atraxis 14'135 Personen angestellt.

Mit Hilfe vielfältiger strategischer und operativer Massnahmen, aber auch im Hintergrund eines freundlichen konjunkturellen Umfeldes gelang es der SAirGroup im Jahre 1997 wieder deutlich in die schwarze Zahlen zu kommen, was erlaubte, die Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen und eine Dividende auszuschütten. Dank einer Steigerung des Cash-Flow aus betrieblicher Tätigkeit auf CHF 1,2 Mia. konnte ein EBIT von CHF 658 Mio. und ein Jahresergebnis von CHF 324 Mio. ausgewiesen werden. Die Konzernverschuldung reduzierte sich um 5 % und die Eigenkapitalquote lag bei 19,3 % (Eigenkapital von CHF 2,4 Mia.). Desinvestitionen waren der Verkauf von Traviswiss und Galileo International und die Reduktion der Beteiligung von 13 % auf 7 %. Zudem wurden in den USA vier Hotels (Atlanta, Boston, Chicago und New York) verkauft, um sich zukünftig vermehrt auf das Management von Hotelbetrieben zu konzentrieren. Auf Vollzeitstellen gerechnet waren Ende 1997 39'967 Mitarbeiter angestellt. Ab April 1997 trat das dritte Liberalisierungspaket (EU-Binnenmarkt) im EU-Raum in Kraft, doch der Swissair und Crossair war ein freier Zugang zu einigen dieser Märkte immer noch verwehrt. Die Kooperation im Rahmen der Atlantic Excellence trug erste Früchte: Die Auslastung der USA-Flüge der Swissair stieg um 9 Prozentpunkte auf 80 % im Jahresdurchschnitt. Dafür wurde die Global Excellence nach achtjähriger Zusammenarbeit nach dem Ausscheiden der Singapore Airlines aufgelöst. Die Sitzauslastung weltweit stieg um 6 Prozentpunkte auf 70,5 %. Die Swissair setzte einen Meilenstein in der Bordunterhaltung, als sie als erste Fluggesellschaft der Welt ein komplettes Flugzeug mit einem interaktiven Video-on-Demand-System ausstattete. Auch als erste Fluggesellschaft der Welt wurde mit "Natural Gourmet" die Bordverpflegung auf Lebensmittel aus integrierter Produktion umgestellt. Mit der Übernahme des 34. Flugzeugs der A320-Familie war die Erneuerung der Europaflotte abgeschlossen, was gleichzeitig das Ende der DC-9/MD-81-Ära nach 31 Jahren Betrieb bedeutete. Um die Boeing 747 vorzeitig zu ersetzen, wurde entschieden, vier MD-11 von der deutschen LTU zu übernehmen. Als Nachfolger der A310 und MD-11 wurden 13 A330-200 und neun A340-600 bestellt. Um die Auswirkungen der Wirtschaftskrise in Asien zu begegnen, wurden die Flüge nach Seoul suspendiert und die frei gewordene Kapazität neu nach San Francisco eingesetzt. 1997 feierte die Swissair das 50-Jahr-Jubiläum ihrer ersten Atlantiküberquerung mit einem dreimonatigen Jubiläumsprogramm, das Nostalgieflüge beinhaltete: Am 2. Mai 1997 hob in Genf eine DC-4 ab zum Jubiläumsflug nach New York über Shannon und Gander. Dafür wurde eine DC-4 von der South African Airways gemietet und mit einer historischen Kennzeichnung versehen und in den Originalfarben der Swiss Air Lines bemalt. Für eine Überraschung sorgte die Nomination des Amerikaners Jeffrey Katz als neuen CEO der Swissair, da erstmals ein externer Manager zum obersten Airline-Chef ernannt wurde. Zusammen mit den Briten Raymond Lyons und Lee Shave (beide ex British Airways) erhoffte man sich frischen Wind in die Führung der nationalen Fluggesellschaft zu bringen. Mit der Gründung der Balair/CTA Leisure AG wurde das Langstrecken-Chartergeschäft wieder aus der Swissair geschält. Weiter wurde mit Flightlease eine neue Gesellschaft gegründet, die im Lease- und Asset-Management tätig war. Dabei wurden die Flugzeuge der Swissair, Crossair und Sabena an diese neue Gesellschaft übertragen, welche als Intermediärin zwischen Finanzinstituten, Herstellern und der SAirLines auftrat. Dadurch sollte eine hohe Flottenflexibilität bei tiefen Kosten ermöglicht werden. Ausserdem wurde eine Flottenharmonisierung mit Sabena angestrebt: Mit der Wahl von Avro RJ85 und RJ100-Flugzeugen für den Regionalverkehr, A320 als Ersatz der Boeing 737 sowie A330-200 für den Langstreckenverkehr wurde eine ambitiöse Umflottung initiiert. Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte mittlerweile über 1,5 Mio. Mitglieder. Swissport hatte am Flughafen Zürich ein Passagierwachstum von 14 % zu bewältigen; erstmals wurde zu Beginn der Sommer- und Herbstferien im Einkaufszentrum Glatt ein Vorabend-Check-in angeboten. Dank eines Managementvertrages mit der türkischen HAVAS erhielt Swissport Zugang an acht Flughäfen in der Türkei. In Deutschland konnte in Zusammenarbeit mit ASM München an fünf weiteren Flughäfen die Abfertigung angeboten werden. Auch in Sao Paulo, Rio de Janeiro, Nairobi und San Juan (Puerto Rico) wurde der Betrieb aufgenommen. Die SR Technics, deren Gesamtumsatz zu 52 % mit der Swissair erzielt wurde, schloss mit Boeing/McDonnell Douglas einen Vertrag ab, um 25 DC-10 systemtechnisch zu erneuern, auf ein Zweimanncockpit umzurüsten und als MD-10 zu zertifizieren. Das Gemeinschaftsunternehmen Shannon Aerospace konnte seine Position als Kostenführer im Überholungsmarkt für Boeing 737 und MD80/DC-9 festigen. SAirLogistics erwarb eine Kapitalbeteiligung von 34 % an Cargolux, der grössten europäischen Nur-Fracht-Fluggesellschaft, und schloss ein Kooperationsabkommen ab, welches sogenannte Blocked Space Agreements auf ausgewählten Strecken beinhaltete. Swissôtel übernahm das Management des Renaissance-Hotels in Brüssel und des Genfer Traditionshotels Métropole. Gate Gourmet, welche bereits über 200 Fluggesellschaften belieferte, übernahm die Flugküche der British Airways in London-Heathrow und zwei Betriebe in Lima und Santiago de Chile. Der Umsatz erreichte bereits CHF 1,5 Mrd. RailGourmet wurde nach dem Erwerb der belgischen Bahncatering-Unternehmung Restobel/Restorail und der britischen European Railway Catering Ltd. zum drittgrössten Anbieter in Europa und zum Marktführer in England. Restorama stieg mit der Marke "Restosana" in den Spitalcatering-Markt ein.

«Hunter-Strategie»

Ab 1998 wurde die von der Beratungsfirma McKinsey propagierte Hunter-Strategie umgesetzt: Der Aufbau einer eigenen Allianz unter Swissair-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern, dem amerikanischen Swissair-Partner Delta Air Lines und kleinen nationalen Fluggesellschaften mit starkem Marktanteil im Heimmarkt. Das Ziel war es, einen Schritt weiterzugehen als bei bisherigen Allianzen und die Fluggesellschaften zusätzlich durch finanzielle Beteiligungen zu binden. Dieser Strategie stand das grundsätzliche Problem entgegen, dass gesunde, nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit grossen Gesellschaften interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen. Im März 1998 lancierte die Swissair die Qualiflyer Group, eine gemeinsame Dachmarke für zehn selbstständige Fluggesellschaften: Neben Swissair, Crossair, und Sabena auch Austrian Airlines, Tyrolean, Lauda Air, Turkish Airlines, TAP Air Portugal, AOM French Airlines und Air Littoral. Dies eröffnete dem Kunden ein grösseres Netzwerk, erweitertes Angebot bei Vielfliegerprogrammen und Lounges sowie vereinfachte Abfertigung. Die Swissair erwarb zudem Beteiligungen an mehreren ausländischen Fluggesellschaften wie der italienischen Chartergesellschaften Volare (34 %) und Air Europe (45 %), der französischen Regionalfluggesellschaft Air Littoral (49%) und der deutschen Ferienfluggesellschaft LTU (49,9%). Für diese Akquisitionen wurden CHF 313 Mio. aufgewendet. Zudem wurde an LTU ein Darlehen in der Höhe von CHF 750 Mio. gewährt. Dank gemeinsamen Werten, der spezifisch europäischen Kulturvielfalt und dem angestrebten exzellente Qualitätsstandard sollte die Qualiflyer Group langfristig als Qualitätsmarke positioniert werden. Mit einem Multi-Hub-System sollte das gemeinsame Netzwerk von 10 Hubs und 200 Städten optimiert und die Flotten harmonisiert werden. Um die verschiedenen Beteiligungen zu finanzieren, wurden im Umfang von USD 900 Mio. Sale-and-Lease-back-Transaktionen mit den 14 MD-11, einer A330, zwei A321 und drei A319 der Swissair durchgeführt. Dadurch wurden Bilanzwerte von CHF 2,3 Mia. verflüssigt. Innerhalb der Atlantic Excellence wurde mit neuen Gemeinschaftskursen das Angebot auf insgesamt 80 Retourflüge pro Woche ausgeweitet. Zusätzlich wurden im Fernen Osten und Afrika die bisherigen Partnerschaften mit Air China, Air India, Vietnam Airlines und Malaysia Airlines streckenspezifisch durch neue Kooperationen mit Cathay Pacific, Japan Airlines, Qantas und South African Airways ergänzt. Im Leisure-Bereich (Langstrecken-Chartergeschäft) wurde mit Balair/CTA Leisure, LTU, Air Europe, Volare und Sobelair ein Ferienflugverbund (European Leisure Group) aufgebaut. Trotz Asienkrise konnte der Konzern ein positives Resultat ausweisen, welches wiederum die Ausschüttung einer Dividende und einer Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter ermöglichte: Konzernweit erhöhte sich der Umsatz um 7 % auf CHF 11,3 Mia., das operative Ergebnis stieg um 6 % auf CHF 700 Mio. und der Reingewinn sogar um 11 % auf 361 Mio. Bei einer Eigenkapitalquote von 20,3 % (Eigenkapital von CHF 2,8 Mia.) verbesserte sich das Verhältnis Nettoverschuldung zu Eigenkapital von 0,98 auf 0,73. Die Konzerngeldflussrechnung wies eine Zunahme der flüssigen Mittel um CHF 559 Mio. auf CHF 1,5 Mia. auf. Die Bilanz wies zudem noch Rückstellungen in der Höhe von CHF 1,5 Mia. aus. Der Personalbestand stieg um 9 % auf 43'696 Vollzeitstellen, davon waren 19'624 in der Schweiz angestellt. Als Leitmotiv der Gruppe wurde "The Art of Serving" definiert: Ziel war, die hohe Kunst der Dienstleistung zukunftsorientiert umzusetzen: Durch zuvorkommende und individuelle Kundenbetreuung, durch ausgeprägte interkulturelle Kompetenz, durch eine hohe menschliche Wertschätzung und durch eine erfrischende Portion Spontaneität. Damit sollte dem Kunden ein sympathischer Mehrwert geschaffen werden. Obwohl die bilateralen Verhandlungen zwischen der EU und der Schweiz nach fünfjährigem Ringen abgeschlossen werden konnten, konnte eine teilweise Gleichstellung der schweizerischen Fluggesellschaften mit jenen der EU nicht vor 2001 erwartet werden. Die Swissair konnte trotz Ausweitung des Streckennetzes (Malabo, Baku, Erewan, Tbilissi, Riga und Skopje) die Sitzauslastung um 1,8 Prozentpunkte auf 72,3 % steigern. Erstmals konnte man im Internet auf www.swissair.com auch Buchungen tätigen. In Kooperation mit einem italienischen Partner wurde neu auch Venedig und Bologna angeflogen, wobei Flugzeuge mit einer speziellen "Swissair Express"-Bemalung eingesetzt wurden. Ab Juni 1998 galt auf dem gesamten Streckennetz ein generelles Rauchverbot, dies war zuvor erst auf Europa- und Nordatlantikflügen der Fall gewesen. Rund ein Viertel der Crossair-Kapazität wurde für die Swissair eingesetzt, indem die Crossair Strecken bediente, die aufgrund der geringen Nachfrage den Einsatz grösserer Swissair-Flugzeuge nicht rechtfertigten. Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte nunmehr 1,8 Mio. Mitglieder. Die neue Konzerntochter Flightlease vereinbarte mit der GATX Capital Corp., einer bedeutenden US Leasinggesellschaft ein Joint Venture und wurde damit weltweit zur drittgrössten Flugzeug-Leasinggesellschaft. Erstmals seit Jahren konnte die Sabena für 1998 einen Reingewinn ausweisen. Swissport erhöhte ab 1998 ihre Präsenz in Südafrika mit drei Stationen in Johannesburg, Kapstadt und Durban sowie in Brasilien mit fünf zusätzlichen Flughäfen: Brasilia, Fortaleza, Manaus, Recife und Salvador da Bahía. Durch eine Kapitalbeteiligung von 40% verstärkte Swissport die Zusammenarbeit mit HAVAS, der führenden Abfertigungsgesellschaft in der Türkei. Die SR Technics führte weltweit die erste Grossüberholung einer Airbus A330-300 durch. Atraxis war 1998 bereits das grösste Unternehmen in der Schweiz im Bereich IT-Services. Avireal spezialisierte sich auf Werterhaltung, Unterhalt und Störfallbehebung von strategisch bedeutenden Anlagen und Einrichtungen für Flughäfen. Swissôtel konnte fünf neue Managementverträge für Hotels in Genf, Lima, Quito, Washington, D.C. und Dalian gewinnen. Künftig wollten sie sich unter dem Slogan "A Passion for Perfection" verstärkt als Luxus-Marke positionieren. Gate Gourmet belieferte 1998 über 200 globale, regionale und lokale Fluggesellschaften. Neue Betriebe wurden in Oslo, Manila und Barcelona eingeweiht. Restorama betrieb Ende 1998 64 Verpflegungseinrichtungen. Als besonderer Erfolg konnte sie das Mandat der Projektleitung für die Verpflegung an der schweizerischen Landesausstellung "Expo.01" verbuchen. Im Sinne einer Fokussierung auf das Kerngeschäft veräusserte Nuance Global Traders das Verkaufsgeschäft auf Kreuzfahrtschiffen.

In der Nacht auf den 3. September 1998 kam es zum schlimmsten Unglück der Swissair-Geschichte. Auf dem Weg von New York nach Genf stürzte der Flug SR 111, die MD-11 mit der Immatrikulation HB-IWF, vor Halifax (Kanada) ins Meer. Bei dem Absturz starben 229 Menschen (215 Passagiere und 15 Besatzungsmitglieder).[37] Die Swissair wurde für ihre Rolle in der Bewältigung der Tragödie gelobt, da sie nebst einer schnellen, offenen und transparenter Kommunikation, für die Betreuung der Hinterbliebenen und betroffenen Personen speziell ausgebildete Care Teams aufbot und die Betreuung so lange fortsetzte wie dies von den Betroffenen gewünscht wurde. Zudem wurden die kanadischen Behörden bei der gründlichen Klärung der Unfallursache aktiv unterstützt. Die Ursache des Absturzes wurde nie vollständig geklärt.Die Piloten hatten Rauch in der Atemluft des Cockpits bemerkt und bereiteten „sicherheitshalber“ eine unplanmäßige Landung bei Halifax vor. Beim Bearbeiten der entsprechenden Checkliste schlugen plötzlich Flammen ins Cockpit, und dessen Beleuchtung fiel aus, so dass der steuernde Pilot jegliche Orientierung verlor. Ursache des Brandes war mit hoher Wahrscheinlichkeit ein kurzzeitig 4000 bis 5000 °C heisser Lichtbogen an elektrischen Kabeln an der hinteren Cockpitwand. Von der amerikanischen FAA zertifizierte Isolationsmatten fingen dabei Feuer. Die kanadische Untersuchungsbehörde kam zum Schluss, dass die Piloten keine Chance hatten, den Ernst der Lage rechtzeitig zu erkennen.

Das Jahr 1999 stand im Zeichen des Wachstums und weiterer Akquisitionen. Konsequent wurde die Strategie weiterverfolgt, eine grosse Aviation Group zu formieren: Das zyklische Schwankungen ausgesetzte Fluggeschäft mit wechselhaften Erträgen sollte mit ausgeglichener Airline Verwandten Tätigkeiten zusammengefügt werden um eine sichere Ertragsbasis zu erzielen. Mit der dadurch gewonnen Stabilität sollte ein Expansionsprogramm finanziert werden, welches die Werterhaltung uns Selbstständigkeit des Konzern sichern sollte. Die Übernahme der amerikanischen Firma Dobbs, dem drittgrössten Airline-Caterer der Welt, war die grösste Akquisition der Konzerngeschichte und katapultierte Gate Gourmet zum grössten Catering-Unternehmen der Welt. An den Partnergesellschaften AOM (49%), South African Airways (20%) sowie an den neuen Qualiflyer Group-Mitgliedern LOT (37,6%) und Portugália (42%) wurden namhafte Beteiligungen erworben. Eine Beteiligung an TAP Air Portugal (34%) folgte Anfangs 2000. Die Geldflussrechnung wies eine rekordhohe Investitionstätigkeit von CHF 3,2 Mia. aus. Finanziert wurde dies mit der Aufnahme von langfristigem Euroanleihen, Erhöhung der Bankverbindlichkeiten um CHF 800 Mio. und dem Verkauf der Beteiligung an Jacky Maeder und Singapore Airlines. Ausserdem fiel ein buchhalterischer Gewinn (versicherungsmathematischer Überschuss) von rund CHF 1 Mia. durch die erstmalige Anwendung von IAS 19 an. Im Oktober 1999 entschied sich Delta zu einem Strategiewechsel und kündigte die sie seit 1989 bestehende Zusammenarbeit mit Swissair, Sabena und Austrian Airlines und gründete mit Air France die Allianz SkyTeam. Als Ersatz der Atlantic Excellence-Allianz gingen Swissair und Sabena mit American Airlines eine langfristige und umfassende Zusammenarbeit im Nordatlantik ein. Aus der Qualiflyer-Allianz verabschiedeten sich auch die Austrian Airlines, Lauda Air und Tyrolean. Neue Mitglieder waren Air Europe (Italy) und Volare. In Brüssel wurde die erste Qualiflyer Group-Lounge eröffnet. Die Ferienflugaktivitäten von Balair, Sobelair, LTU, Air Europe und Volare wurden neu in der European Leasure Group zusammengefasst und die Flotten weitestgehend auf A320 und B-767 harmonisiert. Eine Pionierleistung war die Integration der Tätigkeitsbereiche Verkauf, Marketing, Produktgestaltung, Netzwerk, Human Resources, Finance & Controlling sowie Informatik der beiden unabhängigen Fluggesellschaften Swissair und Sabena zur Airline Management Partnership (AMP) - bei gleichzeitiger Erhaltung der jeweiligen Markenidentität. Neu wurden diese Funktionen auf zwei Standorte aufgeteilt: Zürich und Brüssel. Der Flugbetrieb war durch den Balkankrieg über Monate beeinträchtigt was Annullationen zur Folge hatte, aber auch eine spürbare Abschwächung der Verkehrsnachfrage. Der Druck auf die Durchschnittserträge wurde wegen der anhaltenden Überkapazitäten im Markt verschärft. Die Flotten von Swissair und Balair wurden nach der Ausmusterung der Airbus A310 und der Boeing 747 und der Einführung der Airbus A330 und Boeing 767 weiter modernisiert, während dem die Crossair mit der Bestellung von 75 Embraer Maschinen der Typen ERJ-145 und 170 die grösste Umflottung ihrer Geschichte initiierte. Unter dem Stichwort „Seamless Customer Care“ wurden neue Systeme eingeführt, wie das elektronische Ticketing und Check-in mittels WAP-Mobiltelefonen oder das Fast-Track-System, welches Informationen aus Flugticket und Reisepass auf einer Chip-Karte speichert und beim Passieren eines Kontrollpunktes automatisch erfasste. Neue Destinationen im Flugplan waren Miami, Mauritius, Washington und nach 7-jähriger Unterbrechung wieder Tripolis und Benghazi. Das 2,5 Mio. Mitglieder zählende Loyalitätsprogramm Qualiflyer wurde in eine selbstständige Gesellschaft überführt an welcher Swissair mit 64% beteiligt war. Swissport setzte den eingeschlagenen Expansionskurs fort und übernahm den Konkurrenten DynAir in Nordamerika und die Bodendienste der Aer Lingus in London Heathrow. In kurzer Zeit stieg die Swissport zu einer weltweit führender Anbieterin von Bodenabfertigungsdiensten auf, mit einer Präsenz an 103 Flughäfen in 17 Ländern. Mit der Gründung eines Joint Ventures SwissGlobalCargo zusammen mit Panalpina, einem der weltweit führenden Luftfrachtspeditions- und Logistikunternehmens wollte man am Wachstum von integrierten Luftfrachtprodukten (wie door-to-door) teilhaben. Cargologic nahm im Zürcher Cargo-Hub mit einem vollautomatischen Sendungs- und Palettenumschlaglager eine der weltweit modernsten Fracht-Anlage in Betrieb. Gourmet Nova begann die operative Tätigkeit mit der erfolgreichen Übernahme der Bahnhofsrestauration und des Streckennetzcaterings der Finnischen Staatsbahnen in einem Joint Venture mit Rail Gourmet. Neben der Akquistion von Dobbs übernahm Gate Gourmet 1999 zusätzlich 9 Betriebe in Australien, 3 in Mexiko, 2 in Ecuador sowie je eine in Ecuador, Shanghai, Manila, Barcelona und Paris. Zudem erhielt sie dank der Beteiligung an Ligabue Zugang zum italienischen Markt in Rom, Mailand und Venedig. Der Personalbestand des Konzerns stieg innerhalb eines Jahres um mehr als 20‘000 und lag Ende 1999 bei 68‘442 Mitarbeitern. Das neue Motto der Gruppe hiess: „One Group. One Team. One Spirit. Together for our Customers“. Das Betriebsjahr schloss mit einem EBIT von CHF 643 Mio. und einem Konzernergebnis von CHF 273 Mio. Darin enthalten waren auch Wertberichtigungen in der Höhe von CHF -436 Mio. auf den Beteiligungen an Fluggesellschaften.

Krise

Am 1. Mai 2000 löste der bisherige vollamtliche Vizepräsident Eric Honegger Hannes Goetz als Verwaltungsratspräsidenten ab. Im Juli verliess der CEO der Swissair, Jeffrey Katz den Konzern. Im Sommer 2000 kam eine Studie der Beratungsfirma McKinsey erstmals zum Schluss, dass eine Finanzierungslücke bestehe und die Hunter-Strategie nicht mehr finanzierbar sei. Es wurde prognostiziert, dass durch diese Beteiligungen die Verluste der Swissair für die nächsten drei Geschäftsjahre zwischen 3,25 Mrd. und 4,45 Mrd. Franken betragen würden. Nichtsdestotrotz stimmte der Verwaltungsrat der Sanierung der LTU in der Höhe von rund 500 Mio. Franken zu. Darüber hinaus gab es Pläne zur Übernahme der Alitalia. CEO Philippe Bruggisser geriet unter öffentlichen Druck, als die Presse die finanzielle Lage der Gruppe veröffentlichte. So lag der tägliche Verlust bei Swissair und Sabena bei jeweils einer Million Franken, eine weitere Million wurde jeden Tag bei der LTU und den französischen Beteiligungen verloren. In der zweiten Jahreshälfte akzentuierten sich aufgrund der äusserst ungünstigen Marktbedingungen die finanziellen Probleme der Beteiligungen im Fluggeschäft. Insbesondere bei LTU, Sabena und den drei französischen Gesellschaften stellte sich die Umsetzung der notwendigen Restrukturierungen gegen vielfältige politische und soziale Interessen als zeitraubender und kostenintensiver als erwartet heraus. Die zur Umsetzung der gewählten Strategie notwendigen Ressourcen an Zeit, Kapital und Managementkapazität überstiegen die Kräfte der Gruppe. Wegen fehlender finanzieller Mittel für weitere Akquisitionen und für in Deutschland, Belgien und Frankreich erforderlichen Refinanzierungen konnte der Plan nicht fortgesetzt werden.

Am 23.1.2001 wurde CEO Philippe Bruggisser vom Verwaltungsratspräsidenten Eric Honegger fristlos entlassen. Dieser konnte aber weder einen Nachfolger noch eine neue Strategie präsentieren und stürzte den Konzern in eine Führungs- und Strategie-Krise. Honegger selbst übernahm in Personalunion die Funktion des Konzern-CEO. Moritz Suter, der Gründer von Crossair, wurde als neuer CEO von SAirLines nominiert – also aller Konzern-Airlines inklusive Swissair. Nach nur 44 Tagen trat Suter von seinem Posten wieder zurück. Fast gleichzeitig legte Paul Reutlinger sein Mandat als CEO der französischen Airlines AOM/Air Liberté/Air Littoral nieder.

Im März 2001 warnten zwei weitere Studien vor einer möglichen Insolvenz. Daraufhin trat der Verwaltungsrat geschlossen zurück - einschliesslich dem Präsidenten, Eric Honegger. Einzig Mario Corti, damaliger Finanzchef der Nestlé, blieb zurück. Er war bereit, die Funktion als Präsident des Verwaltungsrates und Konzernleiters der Gruppe ad interim zu übernehmen.

Entwicklung bis zur Insolvenz

Mario Corti präsentierte im April 2001 einen Jahresverlust von 2,885 Mrd. Franken, was auf die hohen Rückstellungen für den Ausstieg aus den Airline-Beteiligungen zurückzuführen war. Eine solche Bilanzbereinigung war nötig um die die Risiken der Airline-Beteiligungen abzubauen. Die Konzernrechnung wurde durch die Beteiligungen an den Qualiflyer-Gesellschaften mit gesamthaft CHF 3‘725 Mio. belastet. Darin enthalten waren Anteile an den Ergebnissen von CHF -796 Mio., Wertberichtigungen von Darlehen in der Höhe von CHF -506 Mio. sowie Rückstellungen im Betrag von total CHF 2‘423 Mio. für Restrukturierungskosten, Wertminderungen von Vermögenswerten sowie Verbindlichkeiten aus Verträgen. Damit waren aber lediglich die erwarteten Verpflichtungen, nicht aber künftige operative Verluste abgedeckt. Hohe Treibstoffkosten verursachten negative Resultate bei Swissair (CHF -195 Mio.), Crossair (CHF -20Mio.) und Balair/CTA (CHF -25 Mio.). Hingegen wies Flightlease einen Gewinn von CHF 260 Mio. aus womit das Ergebnis des Konzernbereichs SAirLines trotzdem positiv war. Trotz Stilllegung von zwei Langstreckenflugzeuge und Einstellung diverser Strecken erzielte Sabena ein Betriebsergebnis von CHF -255 Mio., welches durch Rückstellungen für Restrukturierungen im Umfang von CHF 158 zusätzlich belastet wurde. Dies führte zu einem negativen Eigenkapital was wiederum eine Rekapitalisierung von EUR 250 Mio. erforderte. Ausserdem war die SAirGroup vertraglich verpflichtet, gegen Verrechnung einer Darlehensforderung von CHF 151 Mio. den Anteil der Beteiligung auf 85% aufzustocken. Die französischen Gesellschaften erzielten ein Nettoverlust von CHF 600 Mio. und die LTU wies ein Verlust von CHF 351 Mio. aus. Volare und Air Europe wiesen hingegen nur ein leicht negatives Ergebnis aus und LOT und SAA erzielten als einzige positive Resultate aus. Die umfassenden Abschreibungen und Rückstellungen hatten aber ihre Auswirkung auf die Eigenkapitalbasis: Diese verringerte sich auf CHF 1‘160 Mio., was weniger als 6% der Bilanzsumme entsprach. Die Netto-Verschuldung stieg von CHF 4,3 Mrd. auf 6,3 Mrd. Die flüssigen Mittel und Wertschriften des Konzerns betrugen noch CHF 3,5 Mrd. Ein Bankenkonsortium stellte eine Überbrückungsfazilität zur Verfügung, die im Bedarfsfall eine Vorfinanzierung von künftigen Verkaufserlösen sicher. Der Scherbenhaufen im Airline-Geschäft maskierte das gute Ergebnis der anderen drei Konzerndivisionen – der zweite Pfeiler der Dualstrategie - welche ihre Leistungsziele erreichten oder übertrafen. Das Ergebnis vor Beteiligungen war mit CHF 603 Mio. durchaus positiv: Insbesondere trugen Firmen wie Gate Gourmet (CHF 187 Mio.), Nuance und SR Technics (beide CHF 74 Mio.), Swisscargo (CHF 69 Mio.) und Swissport (CHF 36 Mio.) mit positiven Gewinnbeiträgen zum Konzernergebnis bei. In Palmdale nahm SR Technics America den Betrieb auf und baute im Auftrage der Boeing Company DC-10 Maschinen zu MD-10 um mit einem zeitgemässen 2-Mann Cockpit. Atraxis, welche bereits 60 Fluggesellschaften und 40 Flughäfen mit IT-Lösungen betreute eröffnete in Kerala ein Joint Venture mit 250 Software-Ingenieuren. Mit „e-gatematrix“ bot Gate Gourmet das weltweit erste B2B-Plattform im Bereich Airline-Catering an. Nuance verwirklichte mit 17 Läden am Flughafen Sydney das grösste Ladenprojekt der Firmengeschichte. SwissGlobalCargo bot mit „all.in“ erstmals ein zeitdefiniertes Door-to-Door-Produkt ohne Gewichtsbeschränkunge an. Swissport wurde vom europäischen Institute of Transport Management mit dem „Global Ground Handling Company oft he Year-Award“ ausgezeichnet. Zudem wurde Swissair von der unabhängigen „Airtrack 2000“-Studie bei der Kundenzufriedenheit zur europäischen Nummer 1 gewählt. Mit einem Personalbestand von 71‘905 wurden 161 Verkehrsflugzeuge, 122 Ground Handling-Stationen, 164 Cateringbetriebe, 349 Nuance-Verkaufsstellen und 20 Hotels betrieben.

Eine Task-Force wurde eingesetzt, um Szenarien zur Verbesserung der finanziellen Situation und für Synergien zwischen Swissair und Crossair zu erarbeiten. Die Hotelkette «Swissôtel» wurde für rund 410 Mio. Franken verkauft, um Kredite an Banken zurückzahlen zu können. Im Sommer 2001 wurden die grössten Verlustbringer im Konzern, AOM und Air Liberté, veräussert. Dazu waren zusätzliche Mittel in dreistelliger Millionenhöhe nötig. Durch zusätzliche Aufwendungen bei der Sabena sank die Eigenkapitalquote am 30. Juni 2001 auf 2,55 % und die flüssigen Mittel auf 550 Mio. Franken.

Die Swissair versuchte, zwei der flugnahen Tochtergesellschaften zu veräussern, jedoch scheiterten nach den Anschlägen vom 11. September 2001 diese Versuche. Die Anschläge stürzten die gesamte Luftfahrtbranche in die grösste Krise ihrer 100-jährigen Geschichte und führten zu einer massiven Abwertung aller Aktiva.

Am 17. September 2001 teilte Corti dem Eidgenössischen Finanzdepartement mit, dass die SAirGroup ab Anfang Oktober zahlungsunfähig sein könnte, und beantragte eine Bundesgarantie in Höhe von einer Milliarde Franken. Eine Woche später wurde das Projekt «Swiss Air Lines» vorgestellt. Es sah eine Zusammenlegung von Swissair und Crossair unter der Leitung von Crossair-Chef André Dosé mit stark reduziertem Streckennetz vor. Am 22. September informierte Mario Corti den Bundesrat, dass die flüssigen Mittel bald aufgebraucht seien. Der Bundesrat entschied sich aus ordnungspolitischen Gründen allerdings gegen das Ausstellen einer Bundesgarantie.

Am Wochenende 29./30. September 2001 wurde unter der Regie der beiden Schweizer Grossbanken UBS und Credit Suisse das Projekt «Phoenix» erarbeitet und verabschiedet, das die Übernahme der von der SAirGroup gehaltenen Crossair-Aktien durch die Banken vorsah.[38] Die Tochtergesellschaft Crossair hätte danach einen Teil der Flotte sowie die Marke Swissair von der SAirGroup übernommen. Ziel war es, eine neue, von finanziellen Altlasten befreite Luftfahrtgesellschaft aufzubauen. Das Bankenkonsortium erklärte sich nur unter der Bedingung bereit, die Aktien der Crossair zum Börsenkurs zu übernehmen, wenn der Kauferlös lediglich bis zum 3. Oktober für das Fluggeschäft verwendet werde. Des Weiteren wurde Crossair mit einem Betriebskapital in der Höhe von 550 Mio. Franken und einer Kapitalerhöhung von 350 Mio. Franken ausgestattet.

«Grounding» – Einstellung des Flugbetriebs

Am 1. Oktober 2001 wurde die Öffentlichkeit an einer Pressekonferenz über das Projekt «Phoenix» informiert und angekündigt, dass für Teile des Konzerns in der Folge Nachlassstundung beantragt werde. Eine Übergangsfinanzierung zur Aufrechterhaltung des Flugbetriebs kam nicht mehr rechtzeitig zustande, obwohl der Bundesrat bereit war, die Hälfte eines Kredites zu übernehmen.

Am 2. Oktober 2001 stieg der Liquiditätsbedarf stark an, da wegen der am Vorabend angekündigten Nachlassstundung alle Zulieferer auf Barzahlung und Begleichung offener Rechnungen pochten. Die Barreserven der Swissair reichten an diesem Tag gerade aus, um die ersten morgendlichen Flüge durchführen zu können. Im Laufe des Morgens weigerten sich die Treibstofflieferanten, die bereitstehenden Flugzeuge zu betanken. Andere Konzernkonten konnten einerseits wegen der vorgängigen Kündigung der Cash-Pooling-Fazilität seitens der UBS nicht benutzt werden, andererseits wegen drohender Gläubigerbevorzugung. Die Grossbanken weigerten sich, den Verkaufserlös zu bevorschussen, und verlangten vor einer Überweisung die formelle Rechtsgültigkeit des Verkaufsvertrages.

Um 15:45 Uhr ersuchte der CEO Mario Corti den amtierenden Chef Operationen, Manfred Brennwald, den Flugbetrieb aufgrund der Sicherheitsrisiken, bedingt durch die Überschreitung der Flight Duty Regulations, vollständig einzustellen.[39][40] Eines der wichtigsten nationalen Symbole der Schweiz stand am Boden und damit Tausende von gestrandeten Passagieren aus aller Welt. Etliche Flugbesatzungen sassen im Ausland fest. Ihre Firmen-Kreditkarten wurden von den Banken gesperrt, worauf einige Mitarbeiter ihrer Hotels verwiesen wurden und auf eigene Kosten heimkehren mussten.

Erst am Abend des 2. Oktobers erfolgte die Überschreibung der Crossair-Aktien. Der Kaufpreis traf erst am Folgetag – nach Einstellung des Flugbetriebes – auf dem Konto der SAirLines (nicht der Swissair) ein.

Am 4. Oktober 2001 fand in Glattbrugg vor der Vertretung der UBS eine Demonstration von mehr als 10'000 Mitarbeitern und Sympathisanten statt, die gegen die erzwungene Einstellung des Flugbetriebs protestierten. Am Tag danach fand auf dem Bundesplatz in Bern eine weitere Grossdemonstration statt. Tausende von UBS-Kunden kündigten aus Protest gegen das Verhalten der Grossbank ihre Konten.

Übergangsphase

Am 5. Oktober wurde dank eines Notkredites des Bundes über 450 Mio. Franken der Flugbetrieb wieder aufgenommen: Zusätzlich zu den 110 Flügen der Crossair führte Swissair etwa 50 Flüge durch, zusammen entsprach dies etwa einem Drittel des Flugplans.[41] Nach und nach wurden etwa zwei Drittel[42] der Strecken wieder aufgenommen, dies geschah sowohl zur Sicherung der Erreichbarkeit des Wirtschaftsstandortes Schweiz als auch zur Schaffung einer Grundlage zur Gründung der Swiss. Ausserdem sollte verhindert werden, dass durch einen totalen Zusammenbruch der Swissair die flugnahen Betriebe ebenfalls zusammenbrechen würden.

Ende Oktober 2001 einigten sich Banken und Regierung über die Finanzierung der neuen Fluggesellschaft, gleichzeitig sagte der Bund eine A-fonds-perdu-Finanzierung über eine Milliarde Franken zu, um bis zu deren Gründung den Betrieb der Swissair aufrechtzuerhalten.[43] Im Winterflugplan 2001/2002 wurden ab 28. Oktober 69 Ziele durch Crossair und 59 Ziele durch Swissair angeflogen.

Am Ostermontag, dem 1. April 2002, landete in Zürich der letzte Swissair-Linienflug: SR145 aus São Paulo. Damit ging ein 71 Jahre dauerndes Kapitel der schweizerischen Luftfahrtgeschichte zu Ende. Zwischen 1931 und 2002 hatte die Swissair über 260 Millionen Passagiere transportiert. Je 26 Langstreckenflugzeuge (McDonnell Douglas MD-11 und Airbus A330) und 26 Mittelstreckenflugzeuge (Airbus A321, Airbus A320 und Airbus A319) wurden zum Ende des Winterflugplans 2001/02 an die Crossair übertragen und bildeten zusammen mit deren 82 Flugzeugen die Flotte der neuen Swiss.[43] Seither befinden sich die Swissair und ihre Konzernmutter SAirGroup in Nachlassstundung beziehungsweise Liquidation.

Am 22. Dezember 2007 gab Liquidator Karl Wüthrich bekannt, dass die Gläubiger im Frühjahr 2008 erstmals Geld nach der Insolvenz aus dem Nachlass erhalten werden. Forderungen der Angestellten und Sozialversicherungen würden vollständig ausbezahlt, sogenannte Drittklass-Gläubiger wie Lieferanten, Banken und Obligationäre würden mit einer Maximaldividende von 10,4 Prozent ausbezahlt werden.

Gründe für den Zusammenbruch

Aufgrund laufender zivilrechtlicher Verfahren sind Teile der Ursachen des Zusammenbruchs der SAirGroup Gegenstand gerichtlicher Auseinandersetzungen und sind daher rechtlich nicht vollständig geklärt. Die folgenden Ursachen werden allgemein als mitentscheidend anerkannt:
Der Verwaltungsrat wählte mit der «Hunter-Strategie» bewusst eine risikoreiche Option. Die Star Alliance warb zwar um Swissair, aufgrund des grossen Einflusses der Deutschen Lufthansa AG lehnte Swissair diese Option ab. Die Bedeutung der eigenen Qualiflyer-Allianz, in der unter anderem Austrian Airlines Mitglied war, nahm nach deren Übertritt zur Star Alliance stark ab. Swissair wollte keiner der grossen Allianzen beitreten.
Die Geschäftsleitung unterschätzte die Gefahren und Schwierigkeiten bei Übernahmen und Beteiligungen von teilweise maroden Airlines. So wurden die belgische Sabena und die deutsche LTU trotz des erheblichen Kapitalbedarfs übernommen. Zusätzlich erforderten die Beteiligungen in Frankreich (AOM, Air Liberté und Air Littoral) viel Restrukturierungskapital.
Die Überschuldung entstand durch eine kompromisslose und zu wenig den Realitäten angepasste Umsetzung der «Hunter-Strategie» und die mangelnde Überwachung durch den Verwaltungsrat.
Die Terroranschläge in den USA führten zu einem Einbruch der Nachfrage und folglich zu einer extremen Verschärfung der Liquiditätssituation.
Eine geordnete Überführung des Flugbetriebs auf die Crossair scheiterte am Nichtzustandekommen eines Überbrückungskredites und an der verzögerten Überweisung des Aktienkaufpreises.

Gerichtliche Aufarbeitung

Am 31. März 2006 erhob die für Wirtschaftsdelikte zuständige Staatsanwaltschaft III des Kantons Zürich nach fünfjähriger Ermittlung Anklage gegen 19 Personen, darunter alle Mitglieder des damaligen Verwaltungsrates (Eric Honegger, Vreni Spoerry, Thomas Schmidheiny, Lukas Mühlemann und weitere), die Konzernchefs (Mario Corti, Philippe Bruggisser) sowie weitere Mitglieder der Geschäftsleitung (Georges Schorderet, Jacqualyn Fouse), unter anderem wegen ungetreuer Geschäftsbesorgung, Gläubigerbevorzugung, Gläubigerschädigung, Misswirtschaft, Falschbeurkundung und Urkundenfälschung. Die Staatsanwaltschaft forderte Freiheitsstrafen von sechs bis 28 Monaten sowie hohe Geldstrafen und Bussen. Zuständiges Gericht war das Bezirksgericht Bülach. Der erstinstanzliche Prozess begann am 16. Januar 2007 in der Stadthalle Bülach und dauerte bis zum 9. März 2007. Das Urteil wurde am 7. Juni 2007 verkündet, alle Angeklagten wurden vollumfänglich freigesprochen und bekamen für die durch den Prozess entstandenen Kosten Entschädigungen zwischen 18'232 und 488'681 Franken zugesprochen.[45][46] In weiten Teilen der Bevölkerung und Politik stiess das Urteil auf Unverständnis. Die Staatsanwaltschaft zog das Urteil nicht weiter.[47] Der Kanton Neuenburg, der belgische Staat und zwei vom belgischen Staat kontrollierte Firmen, die Société Fédérale de Participations et d’Investissement und die Société Anonyme Zephyr-Fin,[48] legten gegen den Freispruch von Mario Corti in zwei Anklagepunkten Berufung ein. Das Obergericht des Kantons Zürich sprach Corti im Juni 2008 frei.[49]

Zudem sind zivilrechtliche Klagen durch den Sachwalter hängig oder angekündigt.

Flotte

Letzte aktive Flotte (Stand Oktober 2001)

9 Airbus A319-112 ab 1996 HB-IPR – Z
20 Airbus A320-214 ab 1995 HB-IJA – T
12 Airbus A321-111 ab 1995 HB-IOA – L
16 Airbus A330-223 ab 1998 HB-IQA – P
19 McDonnell Douglas MD-11 ab 1991 HB-IWA – E, HB-IWG – U

Ausserdem waren neun Airbus A340-600 bestellt, die aber nicht mehr ausgeliefert wurden.

Historische Flotte

Die Swissair hat in ihrer langen Geschichte eine Vielzahl unterschiedlicher Flugzeugtypen betrieben. Für detaillierte Informationen siehe

• Propellerflugzeuge bis 1945

Fokker VII a, Fokker VII b, Messerschmitt M18 d, Comte AC-4, Lockheed Orion, Clark GA-43, Curtiss AT-32C Condor, Douglas DC-2, Junkers Ju 86-B-0, de Havilland D.H.89 Dragon Rapide, Douglas DC-3, de Havilland Mosquito (kurzzeitig als reines Postflugzeug)

• Propellerflugzeuge nach 1945

Douglas DC-4, Mraz M-65 Cap (als Fotoflugzeug für Swissair Photo), Nord 1000 (Schulflugzeug), Convair CV-240 Liner, Douglas DC-6B, Convair CV-440 Metropolitan, Douglas DC-7C Seven Seas, Scottish Aviation Twin Pioneer, Douglas DC-6A Cargoliner (Frachtflugzeug), dazu von 1965-72 Fokker F-27 Friendship 400 in Farben der Balair für Swissair-Strecken ab Bern-Belp.

• Strahlflugzeuge

Ab 1960 erfolgte die Einführung von Strahlflugzeugen, welche bis 1968 die Propellerflugzeuge komplett abgelöst hatten.
Sud Aviation SE210 Caravelle, Douglas DC-8-32, Convair CV-880-22M, Convair CV-990 A Coronado, Douglas DC-8-53, Douglas DC-9-15, BAC 1-11, Douglas DC-9-32, Douglas DC-8-62, Boeing 747-257B, McDonnell Douglas DC-10-30, Douglas DC-9-41, Douglas DC-9-51, Douglas DC-9-81/82/83, Airbus A310-221, Boeing 747-357, Airbus A310-322, Fokker 100, McDonnell Douglas MD-11, Airbus A321-111, Airbus A320-214, Airbus A319-112, Airbus A330-223

Zwischenfälle

• 27.07.1934 -Curtiss AT-32C Absturz bei Wurmlingen Zürich–Stuttgart Durch starke Turbulenz Bruch einer Tragfläche der drei Monate alten Maschine 12
• 27.02.1936 - Douglas DC-2 HB-ITI Bruchlandung in Dübendorf Zürich–London keine
• 30.04.1936 - Clark GA-43 HB-ITU Absturz an der Rigi Frankfurt–Basel zwei - Navigationsfehler
• 12.08.1936 - Junkers Ju 86 HB-IXI - Bruchlandung bei Wixhausen
• 07.01.1939 - Douglas DC-2 HB-ITA Absturz bei Senlis in der Nähe von Paris Zürich–Paris 5 (von 17) - schlechte Sicht bei Landung
• 20.07.1939 - Junkers Ju 86 HB-IXA/HB-IXE Absturz bei Konstanz Wien–Zürich 6 - Motorschaden
• 05.08.1939 - Douglas DC-2 HB-ITE Bruchlandung in Dübendorf Basel–Zürich - Überrollen der Landebahn
• 09.08. 1944 - Douglas DC-2 HB-ISI Zerstörung nach einem Bombenangriff bei Stuttgart - Bombentreffer
• 13.12.1950 - Douglas DC-4 HB-ILE Bruchlandung in Sydney (NS) Shannon-Gander keine (31 Insassen) - zu tiefer Anflug
• 14.12.1951 - Douglas DC-4 HB-ILO Bruchlandung in Amsterdam-Schiphol - dichter Nebel
• 09.06.1954 - Convair CV-240 HB-IRW Notwasserung im Ärmelkanal vor Folkestone Genf–London 3 Tote (von 9) - Pilotenfehler, Flugzeug nicht aufgetankt
• 04.09.1963 - Swissair-Flug 306 Sud Aviation Caravelle HB-ICV Absturz bei Dürrenäsch Zürich–Genf alle 80 Insassen - Brand im Fahrwerkschacht
• 10.02.1967 - Convair CV-440 Metropolitan HB-IMF Absturz in die Lägern bei Zürich Trainingsflug alle 4 Insassen - CFIT im Nebel
• 21.02.1970 - Swissair-Flug 330 Convair CV-990 Coronado HB-ICD Absturz in der Nähe von Würenlingen Zürich–Tel Aviv alle 47 Insassen - Bombe im Gepäckraum
• 6./12.09.1970 - Swissair-Flug 100 Douglas DC-8 HB-IDD «Nidwalden» auf einem Flugfeld bei Zarqa in Jordanien gesprengt Zürich-New York keine (157 Insassen) - Entführung durch die PFLP
• 08.10.1979 - Swissair-Flug 316 Douglas DC-8-62 HB-IDE Bruchlandung auf dem Flughafen in Athen Genf – Athen 14 (von 154) - Überschiessen der Piste nach spätem Aufsetzen und ungenügender Abbremsung
• 15.10.1993 - Swissair-Flug 551 McDonnell Douglas MD-81 Notlandung auf dem Flughafen München München-Zürich keine (95 Insassen) - Kabelschwelbrand im Cockpit, massive Rauchentwicklung. Ursache: Überlasteter/defekter Emergency Power Switch
• 02.09.1998 - Swissair-Flug 111 - McDonnell Douglas MD-11 HB-IWF Absturz ins Meer bei Peggy’s Cove New York–Genf alle 229 Insassen - Kabelbrand

Trivia

Nach der Fluggesellschaft hat der Schweizer Astronom Paul Wild den 1968 von ihm entdeckten Asteroiden 2138 Swissair benannt.
In einer 2007 spielenden Folge (Wer den Penny ehrt) der US-Sitcom How I Met Your Mother taucht eine am JFK-Flughafen in New York abgestellte Swissair-Maschine auf, obwohl die Fluggesellschaft damals schon seit sechs Jahren nicht mehr existierte.
Die Marke Swissair wurde von der Nachfolgefluggesellschaft Swiss 2009 aus der Konkursmasse gekauft. Damit der Schutz der Marke gewährleistet bleibt, fliegt in den USA als Lizenznehmerin die private Fluggesellschaft Hopscotch Air mit dem Schriftzug Swissair. Aus gleichem Grund fliegt in der Schweiz seit 2011 die Motorfluggruppe Zürich mit zwei entsprechenden Flugzeugen.[50]
Die Errichtung eines Swissair-Museums im historischen Abfertigungsgebäude [51] auf dem Flugplatz Dübendorf wurde 2016 [52] angeregt und am 22. Februar 2016 über eine Einzelinitiative [53] als Antrag dem Kantonsrat unterbreitet.

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